Trabajo de ferreteria gy Agus8S HOR6pR 15, 2011 42 pagos FERRETERIA BUTRON [pic] INDICE MODULO O: SUMARIO EJECUTIVO 4 Organización elegida. Breve descripción. Motivación de la elección S 2. Objetivo fijado por el grupo para la realización del trabajo. 5 MODULO 1: INTRODUCCIÓN 6 PACE 1 oras 3. Evolución de la or Principales puntos to View nut*ge 7 4. Enunciación y anál bjetivos8 MODULO 2: DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO 1 1 5. Diagnóstico Estratégico (la parte): • Análisis del valor percibido por los consumidores12 • Análisis de recursos, competencias y capacidades 17 ?? Cadena de valor Interna y Externa 22 6.
Diagnóstico Estratégico (2a parte): • Modelo de «Rivalidad Amplificada» de Michael Porter 35 LA ELECCIÓN. La organización elegida para realizar el trabajo es la empresa unipersonal Ferretería Butron de la localidad de Casbas, provincia de Buenos Aires, la cual se dedica a la venta de artículos electrodomésticos, jardinería y ferretería en general. Esta empresa se caracteriza por su amplia trayectoria y destacada atención al cliente, la cual apunta a satisfacer la demanda del mercado local.
La elección de esta firma se debe a que parte del grupo ertenece a esa localidad, donde tiene un gran prestigio y renombre que nos despertó interés en conocerla. OBJETIVO FIJADO POR EL GRUPO PARA LA REALIZACION DEL TRABAJO. El objetivo fijado por el grupo es evaluar una organización real aplicando las distintas herramientas y fundamentos teoricos incorporados por la lectura del material brindado. Nos avocamos a analizar sus ventajas y desventajas competitivas, relaciones con sus proveedoes, clientes, empleados, su cultura organizacional, entre otros aspectos.
Siempre con un sentido critico para poder ofrecer, si fuera necesario, alternativas para poder mejorar el esenvolvimiento de la organización. MÓDULO 1: INTRODUCCIÓN. EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN EL TIEMPO. La organización se inicia en el año 1963 fundada por 4 socios técnicos electrónicos de profesión, los cuales comienzan trabajando en un pequeño taller en la casa de uno de ellos dedicándose a col antenas y reparaciones 2 electrónicas.
Posteriorme n en la fabricación V comprar un terreno y edificar su propio local en una zona más céntrica para hacer frente a al creciente competencia. En el año 1986 se produce la separación de los socios debido a que cada uno de ellos con las ganancias obtenidas se edicó a otra actividad, quedando así la empresa en cabeza de uno de sus fundadores. Nuevamente, la empresa es trasladada a un punto más estratégico ubicado en la principal calle de la ciudad dando así origen a su eslogan «Casa Apolo, en el centro del centro».
Durante varios años supo mantenerse estable frente a los vaivenes económicos del contexto, hasta el período 1998-2001 donde se produce un gran estancamiento por la gran crisis socio-económica imperante en el país y sumado a esto la falta de innovación y adaptación a dicho contexto. Por este motivo, muchos competidores deciden discontinuar su actividad, uedando así solo 2 empresas puntaltenses, siendo Casa Apolo una de ellas.
Con la reactivaclón económlca del pais entran nuevos competidores al mercado, tales como Lucaioli, Merlino, Cooperativa Obrera, hasta inclusive una multinacional en el caso de Red Megatone. En el año 2007 fallece el fundador y lo sucede su yerno debido a su desempeño en el negocio como empleado por 17 años. Este se encuentra frente a un panorama difícil de afrontar, con un capital mínimo, escasa fuerza de trabajo, pero sin endeudamiento. El negocio estaba más para ser cerrado que para continuar su actividad, en una situación de iliquidez total.
Había solo tres alternativas a seguir: cerrar el negocio, venderlo, o tomar las rien minarlo, donde se 3 optó por esta última a cau d emprendedora de situación en general y lograr diferenciarse de la competencia. Las consecuencias de este análisis fueron un cambio de imagen apuntando a la innovacion, mayor publicidad para abarcar clientes de todas las edades, comprar un amplio y diversificado stock de mercaderías, originándose así un fuerte endeudamiento pero en función de su capacidad de solvencia.
Actualmente se encuentra en una posición deseada, peleándoles a todos sus competidores de igual a igual. – ENUMERACION Y ANALISIS DE VISION, MISION, OBJETIVOS Y METAS. VISION La visión de la empresa se desprende de la conversación con el titular de la misma, de ella queda claro que no ambiciona expandirse fuera de la localidad, sino que por el momento se encuentra conforme con su ámbito y el desempeño alcanzado.
Como resultado de esta entrevista podríamos inferir que la visión de la empresa es: «Superarse día a día manteniendo posicionada la empresa como la principal opción para atender las necesidades de los consumidores casbenses ampliando la diversidad de productos y untos de atención, dejando todo encaminado para que la misma continúe funcionando en manos de sus descendientes». Si bien la visión no esta formalizada, podemos detectar cuales son sus expectativas a futuro. Es una empresa conformista la cual no ambiciona la expansión fuera del mercado local, sino que pretende alcanzar un determinado nivel y mantenerse en él.
MISIÓN 4 43 de los artículos sin demora y un destacado servicio de post venta. • AUMENTAR LA RENTABILIDAD: Sabiendo negociar con los proveedores tratando de obtener descuentos por volúmenes, consiguiendo mayores plazos de pagos que combinados con los lazos de cobro le impidan caer en un desfasaje financiero. • INCORPORAR PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS: se quiere incorporar artículos de mueblería, ya que estos poseen mayores márgenes de rentabilidad que ayudar(an a solventar la actividad principal.
Si bien estos objetivos son relativamente pocos se encuadran perfectamente a las necesidades de la empresa. MÓDULO 2: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO. (Ira Parte) ANÁLISIS PERCIBIDO POR LOS CONSUMIDORES Siendo una empresa que hace tanto tiempo que forma parte del mercado casbense sigue apuntando a fortalecer el vínculo con el cliente. El buen trato, la atención personalizada, l asesoramiento y el conocimiento de los vendedores sobre los productos que ofrecen, hacen que el cliente se sienta más a gusto que en otros comercios del mismo rubro. Análisis de recursos, competencias y capacidades estratégicas.
Al realizar un análisis estratégico necesitamos desarrollar la ventaja competitiva. Se deben satisfacer las necesidades de los consumidores mejor que los competidores y diferenciarse de otras empresas. s 3 materiales): – inmueble propio, donde se ubica la organización, en calle J. Condesse e H. Yrigoyen de la localidad de Casbas (salón de ventas, oficina y deposito) camioneta Toyota, para distribución de pedidos; – mobiliarios: computadoras, teléfono, fax, escritorio, mostrador, herramientas de oficina, caja fuerte, máquina registradora, etc. stock de mercaderías; – sistema operativo integrado; – herramientas de seguridad e higiene (matafuegos) Recursos humanos: – el propietario actual fue empleado y es hijo del fundador (fallecido) que quedo a cargo de la empresa. Se encarga de lo financiero, negociación con los proveedores y atención al cliente entre otras. – dispone de 6 empleados, 4 vendedores y 2 para el transporte de los productos vendidos; cuenta con la asesor(a de un contador público que lleva los papeles.
Recursos intangibles: – 29 años de trayectoria; 6 3 – slogan propio; – ambiente cálido de trabajo y cordialidad en el trato; – adaptación a la nueva tecnología: la información de los vendedores sobre los productos a vender; – adaptabilidad a los cambios de gustos y preferencias de los clientes: antes no existía flexibilidad a la hora de innovar, pero con el actual propietario, el cambio fue apuntado hacia las nuevas necesidades a satisfacer de los clientes (cumplimiento de plazos, disminución de tiempos, etc. . Capacidades estratégicas Se generan a partir de un recurso valioso y capacidad para usarlo de manera eficiente. Estas son la base para mantener en el tiempo una ventaja competitiva.
Para analizar recursos y capacidades y determinar aquellos valiosos para la empresa, se tienen en cuenta distintos criterios: • Escasez: el recurso será valioso, puede ser imprescindible pero si esta al alcance de todos no es distintivo; • Durabilidad: posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja competitiva, proporcionada por el recurso o capacidad; • No sustituibilidad: el competidor no tiene posibilidad de mitar el recurso o capacidad; • Transferibilidad: velocidad de imitación del recursos y capacidades en que se funda la ventaja competitiva (a menor grado de Transferibilidad, otorga mas distintibilidad); • Imitabilidad: cualquier competidor puede obtener recursos o capacidades co a empresa que posee 3 la ventala competitiva (a m e Imitabilidad es mas propietario: no es una característica que posean todos y no puede ser imitada, pero en este caso esta presente en el propietario (como explicamos anteriores veces) lo que genera que conozca al consumidor, sus preferenclas, gustos y las tendencias del mercado.
Con respecto a los proveedores esto le da un trato más cordial y flexible. Haber trabajado en este rubro también le permite saber que cobra intereses más bajos que los de la competencia. Esta es una ventaja competitiva de largo plazo. • Trayectoria: de 29 años de trayectoria en la ciudad resulta la alta confianza y credibilidad en la empresa por parte de los clientes, la comodidad que los mismos expermentan al comprar allí, poder acordar con el propietario directamente. Mas alla de nuevos competidores, la comunidad lo sigue eligiendo. Tenemos que tener en cuenta que esta característica no es mitable ni sustituible además de ser escasa por lo que es una ventaja competitiva de largo plazo. ?? Asesoramiento técnico: teniendo en cuenta los recursos comunicación, transmisión de compromiso y altos valores a los empleados y a la comunidad, ambiente cálido de trabajo y cordialidad en el trato y que estos responden a los criterios de escasez, relevancia, durabilidad y no transferibilidad concluimos en q constituye una ventaja competitiva de largo Cadena de valor interna Esta herramienta fue diseñada por Michael Porter, teniendo en cuenta las actividades estratégicas en las que se desagrega a empresa, de forma de conocer cuáles son aquellas que crean valor para el cliente. La empresa se diferen mpetidores (o los 8 superará) si cuenta con m mpetitivas, obtenidas a la logística de entrada, la logística de salida, la función de marketing y ventas, y la de servicios de post-venta. 1) Logística de entrada: incluye las actividades relacionadas con la recepción de las mercaderías y su posterior almacenamiento, la distribución interna de los productos, los controles de inventarios, los pagos a proveedores, etc. Los productos se reciben directamente en el depósito central, ituado en el mismo negocio, luego de lo cual se distribuyen en el salón de ventas.
El control de la mercadería reclbida (cantidad y calidad) se realiza comparando, al momento de su arribo, la factura, el remito, y lo efectivamente recibido. El control de los inventarios y del stock son computarizados. Con respecto a los proveedores, éstos otorgan plazos de pago (a 30, 60, 90 0 120 días), y todos los pagos por las compras realizadas se realizan con cheques. 2) Logística de salida: incluye a las actividades relacionadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del roducto al comprador. El almacenamiento de la mercader(a vendida se hace, hasta la entrega efectiva al cliente, en el mismo local comercial, más particularmente en el depósito de ese local. por el lado de la programación de las entregas a clientes, los pedidos se llevan a domicilio. ) Marketing y Ventas: incluye todas aquellas actividades relacionadas con los medi les los consumidores pueden comprar el produc cidos a hacerlo la necesidad. Si tal necesidad se ve en el mercado, entonces se intenta satisfacerla. por el lado de la publicldad, la empresa posee propagandas en la radio y en el canal local. El sistema de distribución de los artículos vendidos es propio, no tercerizado, porque se quiere disponer de tal servicio en todo momento. Las relaciones comerciales se dan en forma directa entre comprador y vendedor, y no existen ningún tipo de intermediarios en el manejo del negocio. En cuanto a la política de crédito a clientes, la empresa otorga créditos personales hasta 12 meses aceptando pagos con tarjetas de crédito.
Se exige calidad en la atención al cliente, ya que uno de los objetivos del negocio es ofrecer una atención cordial, respetuosa, y de carácter «familiar». Por otra parte, también se percibe que se deposita muchísima confianza en esos empleados, lo que permite una mejor distribución de las tareas. 4) Servicio de Post Venta: actividades relacionadas a la resolución de quejas, servicios al cliente, garantías sobre los productos, etc. Ferrteria Butron brinda el servicio de entrega domiciliaria de sus productos mediante un utilitario propio. Por otro lado, las garantías sobre los productos sólo son las ofrecidas por las fábricas, por lo cual ante alguna eventualidad el cliente debería recurrir a los services oficiales. s actividades que ACTIVIDADES DE APO
