Recursos Humanos como estratégico: De «proveedor a «socio» 1 Por Hugo D. Ojeda2 Página Web: wvvw. aoytalento. com Dirección de mail: hugo. d. ojeda@gmail. com Introducción Desde hace unos años se ha impuesto, en el mundo de las multinacionales, el esquema de Dave Ulrich de las «tres celdas» (Ulrich et al. , 2009): servicios compartidos (shared services), centros de excelencia (centres of excellence) y socios estratégicos de Recursos Humanos (HR Business Partners o HRBPs .
E-n el caso es ecífico de los «socios estratégicos», esta terminología se rem «Recursos Humanos publicado en 1997. Los servicios compa 5 clásico texto Svipe nextp ol r la entrega (delivery) de los servicios de Recursos Humanos, manejan los procesos rutinarios de «Personal» de manera efectiva y eficiente, ofrecen servicios electrónicos sencillos y claros y, por supuesto, tienen que tener el carácter de tercerizable en caso de ser necesario (Dalziel et al. , 2006).
Por otro lado, los centros de excelencia son las áreas especialistas que crean el entorno y el ámbito de Recursos Humanos, desarrollan e impulsan iniciativas estratégicas de la función, se especializan en áreas tales como compensaciones, aprendizaje y desarrollo, gestión del talento, clima organizacional, desarrollo organizacional y lanificación de dotación. Los HRBPs centros de excelencia. En cambio, el HRBP tiene que navegar en la complejidad de las organizaciones y asegurar la tangibilización de cosas intangibles.
También es de destacar que ha habido cambios significativos en la responsabilidad del HRBP en los últimos años. Mientras antes tenía la única responsabilidad de reclutar, contratar, capacitar y despedir empleados (con una lógica de «servicio»), ahora ha pasado a ser un socio estratégico alineado a la estrategia del negocio. Ahora los HRBPs son responsables por el alineamiento de la gente a la estratega, crear y fomentar la ultura correcta y desarrollar futuras capacidades organizacionales que resultarán clave para el logro de las metas estratégicas.
A pesar de esto, existe un reconocimiento de las dificultades en la ejecución de este rol (Lambert, 2009) probablemente asociadas con la incertidumbre con el enfoque y una inadecuada preparación de los propios HRBPs que puede llevar a problemas de implementación. La revista americana Personnel Today3 cita un estudio de la firma Roffey Park en 2008 (en empresas americanas), que muestra que uno de cada cuatro gerentes de línea Agosto 2015. Hugo Ojeda. Doctor en Ciencias Sociales (UNGS), Magister en Ciencia Política y Sociología (FLACSO).
Socio y consultor en «Arquitectura Organizacional y Talento». 3 http:/WNw. personneltoday. com/hr/backIash-against-human -resources-business-partnermodel-as-managers-question-results/ Partnership era inefectivo, y que sólo la mitad de los casos reconocieron efectividad. Habilidades individuales Ulrich (2010) ha resumido, de manera muy interesante, los productos más importantes que deben esperarse de Recursos Humanos. El autor se refiere a metas relacionadas con los individuos, la organización y el liderazgo.
Talento Fuerza de trabajo Gente Marca de liderazgo Cultura Ambiente laboral Trabajo en equipo Capacidades organizacionales Nótese que este menú de «entregables» difiere notablemente del clásico paradigma de la función, más asociado a productos transaccionales4. La no comprensión de esto claramente puede llevar a problemas en el ejercicio del partnership, como veremos a continuación. En general, siguiendo el esquema propuesto por Dalziel et al. (2006), los problemas clásicos que se suelen ver en la ejecución del rol de «partner» son: 1.
La disponibilidad de socios estratégicos del negocio: esto significa que son pocos los profesionales de RRHH que tienen una real pericia y entendimiento del negoci peran. Generalmente so en las técnicas de RRHH listas de distribución para las convocatorias a las reuniones estratégicas. 4. Falta de claridad del rol: la naturaleza de las responsabilidades, si no son claras, son mal entendidas tanto por la línea como por los mismos HRBPs. Éstos suelen orientarse hace aquéllos aspectos en los que más cómodos se sienten debido a sus propias habilidades, minimizando las actividades que no se ajustan a sus posibilidades.
El cambio organizacional -su agencia- se entiende incluido en la «marca del liderazgo» y también en «cultura» y «ambiente laboral». 4 Suipacha 472, Piso 3, Oficina 314/315 +5411 ) 4393-2100 – info@aoytalento. com http://www. aoytalento. com 2 5. Resistencia al cambio: siendo que el partnership le asigna al cambio y su impulso un lugar primordial, la resistencia por parte de la propia línea terminan minando la credibilidad de los propios HR business partners. 6. Implementación pobre: esto refleja una falta de entendimiento por parte de los HRBP acerca de las implicancias y requerimientos para la correcta ejecución de su rol.
Por lo anterior es que el informe de Deloitte (2015), sobre las Global Human Capital Trends 201 5, señala que Recursos Humanos debe reinventarse y realizar un cambio de imagen 0F absolutamente radical que nerar un impacto desafíos al management team de manera de ser un catalizador para el cambi05. Asesorarlos en temas organizacionales, sociales y humanos . org & people issues), basado en vigorosas métricas y evaluaciones. Ser el experto y el orientador en desafíos relacionados con la gente, especialmente talento, desempeño y cambio.
Colaborar con otras partes de RRHH para alinear su trabajo con el negocio y presentar una entrega de excelencia. Mondare et al. (2011 ) proponen un camino de ejecución del business partner que supone determinar los productos cr[ticos, crear equipos inter-funcionales ara recoger información, evaluar el nivel de los indicadores, analizar la información emergente, diseñar y ejecutar programas, volver a medir y realizar ajustes. Kenton y Yarnall (2006) pusieron el acento en qué habilidades les son requeridas a los HRBPs.
Así, se nos señala la importancia de las habilidades de consultoría que supongan: entender la demanda, acordar los términos, recoger información, analizarla, generar opciones de resolución de problemas y diseñar planes de acción. Esto supone capacidades para tratar con terceros, de recoger y analizar información, de hacer diagnósticos, de planificar, y de cerrar rocesos. También aparece aquí la importancia del autoconocimiento, del conocimiento de otros y del sistema como un todo. La práctica reflexiva (Schõn, 1998), que supone la reflexión desde la acción, es una co para ser puesta en acto por los HRBPS.
También del desarrollo de rapport y empatiza con la contraparte, lo cual permite identificar intereses comunes. También la capacidad de construcción de confianza y la de comprensión de la persona como un todo (por ejemplo, entender los mapas de intereses, identificar sesgos, influir). Todavía hay organizaciones que evalúan la «disposición para el cambio» de su personal, ncluyendo Recursos Humanos. En este caso, será importante convencerse que es necesario pasar de la «disposición» a «hacer que el cambio ocurra».
No se buscan profesionales de Recursos Humanos meramente flexibles, sino que puedan impulsar e implementar cambios. 5 (+5411 ) 4393-21 – inf0@aoytaIento. com – 3 Dos ejes claves de capacidades que deben estar presentes en los HRBPs, de acuerdo a lo que señalan Kenton y Yarnall, son la capacidad de liderar cambios (sobre la que ampliaremos en un futuro articulo) y la de gestionar el desempeño. Socios o proveedores El esquema de responsabilidades que señalamos antes, laramente estratégico, en ocasiones ha chocado con las propias expectativas de los gerentes de línea.
Mientras que los profesionales de RRHH qu arse como «socios», las lo mismo que «SOCIO». Considerar a RRHH como «proveedor lo ubica como un abastecedor de servicios6. Esta mirada enfatiza en la dimensión transaccional. El proveedor, asimismo, tiene un cuadro de ganancias y pérdidas diferente al del cliente. El socio, en cambio, gana y pierde de la misma forma que su contraparte. El socio se involucra en la visión del otro (una misma Visón! ) y se juegan juntos el futuro. Las clásicas encuestas de «cliente-proveedor» han contribuido uertemente a este posicionamiento.
En tanto proveedor, RRHH tiene que prestar el mejor servicio posible. Un servicio medido en términos de las expectativas de las diferentes áreas centrales. Por supuesto que esta mirada, ya paradigmática, ha establecido que hay áreas «centrales» (donde circula y se genera el valor central de la organización) y áreas de «apoyo» (que prestan soporte a lo que se realiza en las áreas centrales). Este esquema, popularizado por Michael Porter (1 991), posicionó rápidamente a las áreas de «Personal» como áreas de «apoyo». ¿Hay margen para revisar este rápido encasillamiento? ??No será que en la «sociedad del conocimiento» las áreas de RRHH deben pasar de ser áreas de apoyo a constituirse en áreas centrales7? Quizás pueda ser considerado exagerado este paso, pero sí debería llevar a reflexionar sobre la verdadera naturaleza de la función de RRHH. Con el tiempo, la necesidad de justificar la existencia de las áreas de Recursos Humanos ha llevado a que proliferen las métricas que explican su eficacia y eficiencia. Los HR Scorecards han intentado demostrar I RRHH ya que, en su defecto, quizás merezcan que, en su defecto, quizás merezcan ser tercerizadas.
Esta lucha por la existencia, cuasi darw’iniana, sin duda ha ralentado la construcción identitaria como «socios». Es posible que haya llegado la hora de sincerar qué tipo de partnership es necesario impulsar en nuestras organizaciones. Durante años la lógica de cliente- proveedor ha permeado en las empresas, mercantilizando las relaciones (Battistini, 2004) y haciendo de los intercambios entre áreas una especie de «toma y daca». La fórmula ganar-ganar no deber[a ser un «deseable» en la Interacción, sino que debería ser un must.
El mismo estudio de Deloitte (201 5:63), que señalábamos nteriormente, postula que las áreas de Recursos Humanos tienen que redefinir su rol, pasando de service providers a ser facilitadores y constructores de talento. 7 La directora de The North West Company, Alison Crozier (2014), ha remarcado que el conocimiento y los activos intangibles han llegado a ser fuentes de ventaja competitiva, y la contratación y gestión del talento crítico se ha convertido en una actividad altamente estratégica. 6 (+5411 ) 4393-2100 – info@aoyta ento. om – Esta preocupación por la dimensión transaccional de Recursos Humanos, que persiste 80F claramente V que, por otro e la perspectiva del rol os CEOS con los que ha tratado en el ejercicio de su profesión que le dicen que preferirían un rol de Recursos Humanos enfocado en poner en acción sus habilidades para conectar gente y expresar numéricamente el diagnóstico de debilidades y fortalezas de la organización, encontrar las personas que permitan ajustar sus capacidades con los requerimientos de los puestos, y que asesoren sobre las implicancias del talento en la estrategia de la compañía.
Lo que Charan señala es que, a pesar de las expectativas de los CEOS anteriormente explicitadas, la mayoría de los directores de RRHH son generalistas orientados a los procesos ue tienen expertise en compensaciones, beneficios y relaciones laborales. También señala que están enfocados en intereses internos tales como engagement, empowerment y el manejo de asuntos culturales, pero lo que no se hace muy bien es relacionar a Recursos Humanos al mundo real de las necesidades del negocio.
Charan asume que no se sabe cómo se toman las decisiones clave y que, asimismo, se tiene una gran dificultad en analizar por qué la gente (y gran parte de la organización) no alcanzan los objetivos de desempeño del negocio. por lo anterior es que Charan propone una división de RRHH en dos áreas separadas: HR-A Administración)9 y HR-LO (Liderazgo y organización). Ulrich (2014) aduce no estar de acuerdo con Ram Charan.
Piensa que Charan arremete contra la profesión entera de RRHHIO, y sostiene que hay un 20% de lideres de RRHH (más adelante veremos su regla del 20-60-20) que hacen su trabajo de manera excelente. Posiblemente e argumento más fuerte de ina la matriz de la fuerte de Ulrich no elimina la matriz de la propuesta de Charan: Ulrich señala que Charan se quedó corto al poner tanto énfasis en el talento, y que también debería considerar el liderazgo y las capacidades.
Más allá que Ulrich critica el «cómo» («Ram Charan’s ayO y no el qué (parece no estar en desacuerdo con el Split propiamente dicho) esto indica que, en cualquier caso, la discusión entre estos lideres conceptuales de la profesión de RRHH deja el mensaje de la necesidad de reformular el foco del área y de reforzar el énfasis en el partnership más que en ser Vistos como service provider.
De cara al futuro Enumeramos a continuación una serie de tendencias que van consolidándose en materia de partnership: Ampliación del alcance El modelo de business partner no es exclusivo de RRHH. Todas las funciones de staff están tratando de ver cómo agregar más valor al negocio. De acuerdo a Ulrich y Brockbank (2009), si no agregaran valor definitivo y sostenible, deberían cambiar, ser eliminados o tercerizados.
El «It’s Time to Split HR’ se titula su artículo en la Harvard Business Review de julio del 2014. El punto de vista que sostenemos, y hemos estado asesorando a empresas y demás organismos, es que «HR-A» -en realidad- no debería ser HR sino parte de las áreas administrativas de una empresa. De hecho Charan propone que este segmento (HR-A) debería reportar al CFO. 10 Es posible que el argumento de Ulrich tenga componentes controversiales. Él aduce 0 DF 15 posiblemente- Charan are HR-A por su propia falta
