Mantenimiento

Mantenimiento gy crissIgg02g I ACKa6pR 03, 2010 I g pagos INSTITUTO TECNOLOGICO DE ZACATECAS ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO UNIDAD V. – Introducción a los Sistemas de mantenimiento productivo total (TPM) PACE 1 or13 to View nut*ge Diciembre 2010 INDICE Introducción… 5. 3 Reducción continúa del tiempo de preparación……………….. los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total.

La tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y en un grado máximo la eficiencia en calidad, tiempo coste de la producción e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el TQM La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestión basados en la producción de series largas con poca variedad de productos y tiempos de preparación largos, con tiempos de entrega asimismo largos, trabajadores con una formación muy especificada y control de calidad en base a la inspección del producto.

Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros más ágiles y menos costosos, ha necesitado mejorar los tiempos de entrega, los costes y la alidad simultáneamente, es decir, la competitividad, lo que le ha supuesto entrar en la dinámica de gestión contraria a cuanto hemos mencionado: series cortas, de múltiples productos, en tiempos de operaciones cortos, con trabajadores polivalentes y calidad basada en procesos que llegan a sus resultados en «la primera».

El resultado final que se persigue con la implementación del Mantenimiento Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado este en los siguientes cinco principios fundamentales: Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta.

Incluir a todos y cada uno 2 3 el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo. Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global. Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos. plantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo. Aplicación de los sistema de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección. La aplicación del TPM garantiza a las empresas resultados en uanto a la mejora de la productividad de los equipos, mejoras corporativas, mayor capacitación del personal y transformación del puesto de trabajo.

Entre los objetivos principales y fundamentales del TPM se tienen: Reducción de averías en los equpos. Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos. 3 Utilización eficaz de xistentes. entrenamiento del personal. 5. 3 REDUCCION CONTINUA DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN Por lo general es difícil establecer la productividad en mantenimiento debido a lo cambiante de las tareas requeridas y a la consecuente dificultad para establecer estándares. Sin embargo, es posible tener una idea aproximada de la productividad mediante técnicas estadísticas de las actividades de la planta.

Dichas técnicas se basan en la determinación del tiempo que el personal de mantenimiento dedica directamente a tareas de atención o semicios a equipos e instalaciones. En este sentido pueden establecerse dos categorías. El trabajador se encuentra frente al equipo llevando a cabo una acción, probablemente con herramientas. Se trata de trabajo directo y se le considera productivo a efecto de análisis de muestreo estadístico. Durante el tiempo restante, el trabajador puede estar esarrollando otras actividades vinculadas con el trabajo, pero no ejecutando su tarea en si, por lo que se establece que es indirecto y/o no productivo.

Nótese, sin embargo, que si se logra incrementar el tiempo productivo de 30 % a 60 %, de hecho se duplica la capacidad de actividad real del trabajador. La planeación del trabajo consiste en preparar, previamente a su ejecución, todos los elementos necesarios para que pueda ser llevado a cabo de manera rápida, eficiente y segura. Se considera 100 % eficiente a un trabajador de mantenimiento si trabaja el 60 % 0 65 % de 40F 13 En la fábrica hav una llama • Por escrito. • Liquidación.

Los conceptos aquí obtenidos son esenciales para desarrollar la planeación de la conservación a largo plazo, sobre bases firmes y con un criterio uniforme entre el personal de conservación y el de producción. Este tiempo se divide en la forma que se mostraré a continuación. iempos en la vida útil de un recurso, en la cual se enumeran los diferentes conceptos para facilitar su explicación. Tiempo de vida útil. Es el tiempo considerado desde que se instala el recurso, hasta que se retira de la empresa por cualquier concepto. Tiempo activo. Es el que se considera necesario para el funcionamiento del recurso de la empresa.

Tiempo inactivo. Es aquel en el que el recurso no se considera necesario para el funcionamiento de la empresa, se divide n tiempo ocioso y tiempo de almacenamiento. Tiempo de operación. Es cuando el recurso esta funcionando dentro de los limites de calidad de servicio estipulados; se divide en tiempos de preparación, de calentamiento y de trabajo como continuación se mencionan. Tiempo de preparación. Es el que utiliza el operador antes de Iniciar su labor, para verificar que el recurso funcione decuadamente y este provisto de todo lo necesario,. Tiempo de calentamiento.

Es el necesario para hacer funcionar el recurso y observar que su compartimiento sea el adecuado, esperando que tome un ritmo de operación normal. Tiempo de trabajo. Es cuando el recurso esta proporcionando el servicio. Ahora analicemos las ramas del tiempo de paro que son las siguientes: Tiempo de paro. Es cuando por motivos no planeados, el recurso deja de funcionar dentro de los límites dete s 3 planeados, el recurso deja de funcionar dentro de los límites determinados, ocasionando pérdidas por desperdicio, deterioro xcesivo del recurso, reproceso de producto en posibilidad de uso.

Se divide en organizaclón, diagnóstico, habilitación, reparación, ajuste, calibración, verificación, registro y estadística. Tiempo de organización. Es el requerido para notificar al personal de contingencia, sobre los recursos necesarios (humanos, físicos y técnicos) que emplearan, y para llegar al lugar a atender la emergencia. Tiempo de diagnóstico. Es el que se emplea para verificar el disfuncionamiento del recurso, su temperatura, niveles de vibración, de ruido, de aceite, de entradas y salidas de energía, bservaciones de indicadores, etc. hasta identificar la causa de la falla y determinar las acciones correctivas necesarias. Tiempo de habilitación. Es el utilizado para conseguir las partes o repuestos necesarios, herramientas y aparatos de prueba. Tiempo de reparar. Es el utilizado en reemplazar o reparar las partes del recurso que se hayan gastado, para lograr que este funcione dentro de los límites de calidad. Tiempo de ajuste y calibración. Es el empleado para hacer las pruebas y ajustes necesarios hasta lograr que el recurso funciones dentro del rango de calidad de servicio esperado.

Tiempo De Verificación. Es el utilizado para poner a funcionar el recurso y determinar si puede ser puesto nuevamente en semicio. Tiempo De Registro Y Estadística. Es el empleado en anotar el tipo de trabajo ejecutado, la fecha, la hora y tiempo utilizado, y toda la información que se considere útil para respaldar los análisis y diagnóstico futuros. A continuación pasemos a estudia 6 3 para respaldar los análisis y diagnóstico futuros. A continuación pasemos a estudiar el tiempo inactivo: Tiempo ocioso.

Es el que se considera que el recurso no tiene necesidad de entregar ningún servicio, por lo cual debe provecharse para ejecutar en el, la conversación preventiva planeada. Se divide en inspecciones, rutinas, órdenes de trabajo, registro y estadística, como a continuación se analiza. Tiempo Para La Planeación De La Conservación. Es el necesario para ir al lugar en donde está instalado el recurso, observar y anotar el comportamiento de sus sensores y captadores y hacer la planeación necesaria para elaborar las rutinas u ordenes de trabajo correspondiente.

Tiempo de rutinas u órdenes de trabajo. Es el necesario para llevar a cabo el trabajo amparado por la rutina u orden de trabajo orrespondiente; incluye la preparación del mismo y pruebas esenciales para corroborarlo. Tiempo de overhaul. Es el requerido para realizar el trabajo de mantenimiento a fondo, normalmente por una orden de trabajo especial, incluye el tiempo de preparación y pruebas necesarias para comprobar que el trabajo este bien ejecutado. Registro Y Estadística. Es el necesario para efectuar las anotaclones n la orden de trabajo o rutina cuando estas han Sldo determinadas.

Tiempo de almacenamiento. Es el tiempo en que el equipo esta almacenado por no ser necesarios sus servicios. 5. 4 Tendencia a la Eliminación de Almacenes de Refacciones Al llevar a cabo el cumplimiento efectivo y satisfactorio de los programas de mantenimiento mínimos, pero eficientes, se trata ahora de eliminar los almacenes de refacciones, si bien esto será por siempre una utopía. Todo parte del nuevo modo de almacenes de refacciones, si bien esto será por siempre una utop(a.

Todo parte del nuevo modo de pensar que invade al planeta, en el cual no es tan importante la cantidad de un cierto concepto, o la cantidad de tiempo que se aplica una acción, sino en vez de lo anterior, la calidad de la acción aplicada. Esto permite que la eficiencia de la planta se incremente grandemente, l tiempo que el esfuerzo aplicado sea mínimo, en todos los aspectos, redundando esto último en el la máxima explotación de la infraestructura existente sin explotar radicalmente la misma.

De hecho, el objetivo implícito de la limpieza diaria es realmente poner al descubierto las anormalidades existentes en las instalaciones como en el equipo y maquinaria de manufactura. Del mismo modo, el objetivo implícito del mantenimiento predictivo y preventivo es reducir los plazos de aplicación de programas de mantenimiento correctivo, lo cual puede degenerar en paro o situación de emergencia. Este incremento en la calidad del mantenimiento preventivo y predictivo es causa de la disminución en la aplicación de programas de mantenimiento, lo que a su vez origina que se reduzcan las fallas funcionales en el equipo.

Si el sistema de Mantenimiento Productivo Total fuese ideal, todo lo anterior conduciría a la eliminación de los almacenes de refacciones debido a que las máquinas y equipos no fallarían ya por mantenerse siempre en excelentes condiciones de operación y producción. Es claro desde el principio que el TPM no es un sistema ideal, como también es claro que por muy eficiente que sea el antenimiento aplicado a la infraestructura fija de una planta siempre habrá un desgaste, por mínimo que éste sea. Ello, a la larga 13 infraestructura fija de una planta siempre habrá un desgaste, por mínimo que éste sea.

Ello, a la larga, provocará que inevitablemente (y mucha atención: es inevitable, pero al menos se puede retrasar el máximo tiempo poslble) la máquna llegue a la condición de fallo funcional, si bien se logra que no llegue a un punto de necesidad de aplicar un programa de mantenimiento correctivo emergente. Es por ello que se habla de una tendencia a la eliminación de los lmacenes de refacciones, y nunca se habla (ni se hablará) de la eliminación completa de ellos debido a que mientras hayan partes mecánicas, móviles, químicos agresivos y demás factores que produzcan desgaste, si es posible que la máquina falle, fallará.

Por eso es que aquí no se trata de evitar que la máquina falle, sino de retrasar lo más posible la situación de falla. Es bien importante tener muy claro lo anteriormente citado para lograr el objetivo sin salirse del camino apropiado. La eliminación total de los almacenes de refacciones en un departamento de mantenimiento es y será, desde cualquier unto de vista, inalcanzable, y por ende, se tiene que recurrir únicamente a la reducción de los mismos.

Esto, después de todo si tiene una gran ventaja: Si, por ejemplo, se presentaban fallos cada, digamos, tres meses, gracias a la aplicación del TPM se presentarán, por decir algo, cada doce, o más si es posible. Se puede apreciar entonces el efecto que tiene la aplicación del TPM en la reducción de fallos funcionales en la planta. De aquí, se deduce que las refacciones existentes en el almacén del departamento de mantenimiento no serán utilizadas con la misma frecuencia que antes. Por lo tanto, si dentro de dichas e utilizadas con la misma frecuencia que antes.

Por lo tanto, si dentro de dichas existencias hay material que caduca, o tiene un tiempo de vida muy corto, limitado, o las condiciones ambientales obligan a que se deseche si no se utiliza dentro de un periodo de tiempo razonable, naturalmente que se tendrán que reducir las existencias en dicho almacén para evitar efectuar gastos innecesarios. Es por ello que cobra una especial relevancia el siguiente punto dentro de esta unidad, que se refiere precisamente al control de existencias mínimas en los almacenes el departamento de Mantenimiento. 5. CONTROL DE EXISTENCIAS MÍNIMAS El TPM conduce a la reducción continua del tiempo de preparación, a la tendencia a la eliminación de los almacenes de refacciones, y ésto último propicia el control de existencias mimmas. El Control de Existencias Mínimas está enfocado a la conservación en los almacenes del departamento de mantenimiento, de lo más estrictamente necesario. ¿Por qué? pues la razón es tal vez más lógica que sencilla: Al no poder ser eliminados completamente los almacenes de refacciones, es un hecho que se cuenta con ellos n todo momento, pero, ¿Qué hay dentro de los almacenes?

Una empresa no puede arriesgarse a tener demasiadas refacciones de cierto tipo, porque no se utilizan y se corre el peligro de que se echen a perder por estar almacenadas durante mucho tiempo. En igual medida, tampoco se puede contar con un almacén que tenga una cantidad de refacciones menor de las que sí se necesitan, porque esto definitivamente traería consigo como consecuencias el retraso en la ejecución de los programas de mantenimiento implementados. peor aún, si el programa de mantenimiento