Suma Neg. 117-125 Suma de Negocios www. elsevier. es/sumanegocios ARTICULOS DE REFLEXION ,QÁXHQFLD GHO OLGHUDJR VREUH HO FOLPD RUJDQL]DFLRQD o %LOO -RQDWKDQ 6HUUDQR 2UHOODQDD $OH[DQGUD 3RUWDODQ]D b MBA (c). Universidad Espiritu Santo, Ecuador PhD(c) en ciencias de la Dirección. Profesora Universidad Espíritu Santo, Ecuador. 5HFLELGRHO GH RFWXEUH GH $FHSWDGR HO GH RFWXEUH GH 3DODEUDV FODYH Liderazgo, clima organizacional, desempeño laboral (0 REMHWLYR FHQWUDO GH HWWH DUWtFXOR HV DQDOL]DU OD LQÁXHQFLD GHO OLGHUDIJR VREUH HO FOLPD organizacional.
Se hace una revisión de los antecedentes del iderazgo, sus conceptos y las diferentes teorías propuestas por varios autores. Se estudia el clima organizacional, RZ it leads to the performance of employees in the organization is determined is studied. (PSLULFDO VWXGLHV FRQÀUP WKH UHODWLRQVKLS EHWZHHQ WKHVH YDULDEOHV DQG FRQFOXGHV WKDW leadership is the trigger for a big job performance through the construction of a good organizational climate based on perceptions caused by the leader are also reviewed. 221 5-910X/ @ 2014, Fundación Universitaria Konrad Lorenz. Publicado por ELSEVIER ESPAÑA, S. LU.
Este es un artículo de acceso abierto istribuido bajo los términos de la Licencia Creative Commons CC BY-NC-ND (httpWcreativecommons. org/licenses/by-nc-nd/3. O/). ,QAXHQFLD GHO OLGHUDJR VREUH HO FOLPD RUJDQL]DFLRQ DO ,QWURGXFFLYQ En las últimas décadas se ha mencionado mucho como el OLGHUDIJR HMHUFH LQÁXHQFLD VREUH VXV VXERUGLQDGRV ( VWD HV una condición humana básica y global, pues desde los inicios del ser humano donde ya vivían en sociedad han existiGR OtGHUHV TXH KDQ JXLDGR D ORV GHPiV GH WDO PDQHUD TXH D PHGLGD TXH OD VRFLHGDG KD LGR HYROXFLRQDQGR HO OLG HUDIIR también se ha transformado (Barroso & Salazar, 2010). FRPSRUWDPLHQWR GHO OtGHlJ LQÁXH HQ VXV VHJXLGRUHV siendo el principal responsable del éxito o fracaso de ellos, TXH VRQ ORV HQFDUJDGRV GH DXGDU DO FXPSOLP HQWR G H ORV REJetivos organizacionales (Moran, 2007). Expresado de otra 2 23 manera el líder tiene en su preso de las DFWXDU 3RQFH Pérez, Cartujano, López, Álvarez , & Real, 2014). Estas perFHSFLRQ HV VRQ ODV TXH OH GDQ YLGD DO FOLPD RUJDQL]DFLRQDO la gestión de la dirección cumple el papel más importante para le generación de un clima desfavorable o favorable, SRI) HVR VH GLFH TXH OD H[LVWHQFLD UHDO GH XQ FOLPD H VWi GDGD
SRU OD VXEMHWLYLGDG GH ODV SHUVRQDV TXH ODERUDQ HQ XQD wganjzación (Peraza & Remus, 2004). El liderazgo es uno de los factores más determinantes e QÁXHQWHV HQ OD SHUFHSFLYQ TXH WLHQHQ ORV WUDEDM DGRUHV GHO clima organizacional (Ponce, et. al, 2014) y dada la imporWDQFLD TXH W HQH HO FOLPD RUJDQL]DFLRQDO ‘-IQ H O FXPSOLPLHQWR de los objetivos de la organización, un clima positivo genera un mayor sentimiento de pertinencia hacia la organización provocando automáticamente un mejor desempeño en los trabajadores. por el contrario, un clima negativo disminuye el desempeño ocasionando bajo rendimiento y
SiWXDFLRQHV GH FRQÁLFWR 3HUD]D 5HPXV (O SUHVHQWH artículo consiste en una revisión teórica del liderazgo, sus antecedentes, conceptos y teorías y a través del análisis de estudios previos determinar su relación sobre el clima organizacional. $QWHFHGHQWHV GHO OLGHUD]JR El liderazgo considerado por algunos autores como un concepto mitológico (Cohen & March, 1 974), es uno de las inTXLHWXGHV PiV DQWLJXDV GHO PXQGR XQR GH ORV temas más elusivos, margi idos en las últimas décadas (Podolnv, Khuran er, 2005). or eno diferentes teorías acerca del liderazgo y se han debatido durante ños si el liderazgo es una FRPSHWHQFLD TXH SXHGH VHU DSUHQGLGD GHVDIJUROODGD R VL es una propiedad propia de la persona (Chiavenato , 2009). (Q OD DFWXDOLGDG HVWi FRPSUREDGR TXH HO OLGHUDJR VH IRUPD SRI] XQD VHULH GH KDELOLGDGHV TXH VH DGTXLHUHQ FR Q HO DSUHQdizaje. Debido a esto en los últimos años se han estado generando ofertas para el desarrollo de esta competencia (Hughes, Ginnett, & Curphy, 2007). 18 PDQLÀHVWD ORV -OWLPRV DxRV HO OLGH $YROLR UD]JR HWWi VLHQGR LQYHVWLJDGR VRFLYORJRV FLHQWtÀF RV SROtWLFRV AOYVRIRV HGXFDGRUHV SVLFYORJRV WHYULFR V GRO PDQDJHPHQW HVWXGLRVRV GH OD pWLFD OLHQWUD V TXH HQ ORV SUY[LPRV 50 años el estudio del liderazgo será realizado también por JHQHWLVWDV ELyOR]RV TXtPLFRV H LQJHQLHURV 7DPELpQ VHxDOD TXH OD QHXURFLHQFLD HVWi JHQHUDQGR VLJQLÀFDWLYRV DYDQFHV respecto al liderazgo y cuyos descubrimientos podrán tener repercusiones prácticas en el desarrollo de líderes.
En un principio las investigaciones del liderazgo eran realizadas desde una perspectiva Individual. Sin embrago, en el presente, el estudio del liderazgo se enfoca no solo en el líder, sino también en los seguidores, entorno, cultura y contexto. El liderazgo ya no es descrito únicamente como na característica individual, sino más bien como una dinámica global, compleja y social estratégica (Avolio, Walumbwa, & Weber, 2009). RQFHSWR GH OLGHUDIJ 4 23 ‘(0 OLGHUDI]R HV OD FD QÁXLU HQ XQ JUXSR SD GHPiV FRQ WUDEDMR HQ HTXLSR FRQ HO SURSyVLWR GH TXH WUDbajen con entusiasmo en el logro de sus objetivos. Payeras (2004) lo explica como un grupo de formas de comportaPLHQWR TXH HO OtGHU WD FRPR KHUUDPLHQW D SDUD LQÁXLU VREUH HO DFWXDU GH ORV LQGLYLGXRV HTXLSRV (VWD LQAXHQFLD VH desarrolla a través de una vision sustentada por los valores TXH OD DSRDQ JHQHUDQGR HQ HO LQGLYLGXR OD LQFRUSR UDFLYQ su propio comportamiento (Hellriegel & Slocum, 2004). 0 SULQFLSLR SULPRUGLDO GRO OLGHUDIR HV TXH ODV SHUV RQDV WLHQGHQ D VHJXLU D TXLHQHV SXHGHQ DXGDUORV D ORJUDU VXV metas (Koontz & O’Donell, 2001). En este sentido el rol del OtGHU HV ORJUDU TXH OD RUJDQL]DFLYQ JHQHUH UHODFLRQHV TXH SHUPLWD REWHQHU ORV UHVXOWDGRV HVSHUDGRV ‘VD TXH ORV OtGHres afanan su labor en la creación de nuevas oportunidades TXH SHUPLWDQ FRPSDUWLU DSUHQGHU OR DSUHQGLGR OOHJDQGR a transformar el contexto (Fullan, 2002).
La efectividad del líder está dada por su habilidad para ORJUDU TXH ODV RUJDQL]DFLRQHV DOFDQFHQ ODV PHWDV S ODQWHDGDV FRQVLGHUDQGR VX KDELOLGDG SDUD LQÁXLU VREUHQ HO SU RFHGHU GH los demás (Robbins & Judge, 2009). Por eso el liderazgo se desarrolla con una visión integrada por el líder, el talento KXPDQR OD RUJDQL]DFLyQ HQFDX]DGD D OD E-VTXHGD GH OD calidad y excelencia organizacional (Cruz & Salanova, 2011).
Desde esta perspectiva, el go implica fomentar el s aug crecimiento V la participaci impulsar la creatividad, V HTXLSRV DOWDPHQWH efectivos (Uribe, Molina, Contreras, Barbosa, & Espinosa, 2013). Como efecto de lo antepuesto se generará al interior GH ODV RUJDQL]DFLRQHV SURFHVRV GH OLGHUDJR ?H[LEOHV acrecienten las capacidades para analizar e interpretar el entorno y favorezcan al cambio organizacional para responder efectivamente a las amenazas y oportunidades (Robles, Contreras, Barbosa, & Júarez, 2013). 19 6HJ-Q 81JLEH XQ OLGHUDIJR HÀFD] VH FDUDFWHUL]D SRUTXH HO OLGHU P XHVWUD FDGD GtD VX FDSDFLGDG SDUD FDQDOL]DU ORV HVIXHU]RV GH ODV SHUVRQDV KDFLD HO ORJUR GH PHWDV HV SHFtÀFDV incentivándolos a trabajar con buena disposición y entusiasPR 3DUD TXH HO OLGHUD]JR VHD HÀFD] GHEH VHIJ W UDQVIRUPDGRU y moral, soportado en valores orientados hacia el bien común, uya meta principal es la transformación personal, el ÁRUHFLPLHQWR GH ODV UHODFLRQHV LQWHUSHVRQDOHV DSRUWDU FRQ la transformación de la sociedad (Barroso & Salazar, 2010). ROHPDQ DVHJXUD TXH VL HO OLGHU WLHQH XQD H[WHQsa comprensión de los estilos de liderazgo y puede usarlos según la circunstancia involucrando al subordinado, tal coQRFLPLHQWR PRVWUDUi UHÁHMDGR GH PDQHUD SRVLW LYD HQ HO clima de la organización. Madrigal (2005) en coincidencia HQ OR TXH PDQLÀHW,/D *ROHPDQ DVHYHUD HVWH UHÁH MR SRVLtivo en el clima de la organización provoca un aumento la productividad en la mis 6 23 cursos de la historia.
Con esta base el liGHlJD]JR GHEH VIHU HVW XGLDGR GHVGH VX KLVWRULD SDUD TXH SXHGD ser entendido mejor (Friedman, 2010). Por tal razón se pueGH FRQÀUPDU TXH HO OLGHUDIIR HV XQ FRQFHSWR WDQ WR FXOWXUDO VRFLDO FRPR KLVWYULFR TXH HQYXHOYH XQD FRPSUHQVLYQ GH ODV organizaciones en algunos contextos (Contreras, 2008). Durante la historia se han establecido diferentes teorías TXH VH HVIXHU]DQ SRU H[SOLFDU OD AJXUD GHO OtGHU VX IJHODción con los diferentes actores del contexto.
Empezando por la teoría de los rasgos (Bernard, 1926; Ghiselli, 1959), TXH SRQH HQ HYLGHQFLD DTXHOORV UDVJRV TXH FDUDFWHUL IDQ D os líderes exitosos como son la integridad, honradez y el GHVHR GH GLULJLU 6WRJGLOO DFODUD TXH HWJD aproximación es una de las más antiguas teorías, y su prosyvLWR IXH GHOLPLWDU ORV DWULEXWRV IJDVJRV TXH GHÀQtDQ D ORV OtGHUHV HVWH HQIRTXH Vid UHVWy LPSRUWD QFLD D ORV VHJXLdores, centrándose todo interés en el líder. LFKD WHRUtD SODQWHD TXH ORV OtGHUHV SRVHtDQ FLHIJW DV FDUDFWHUtVWLFDV TXH GHEtDQ VHU DLVODGDV SDUD H[DPLQDUODV reconocerlas (Robbins, 1994). Los rasgos favorecen a un liGHlJD]J R HIHFWLYR SHIJR QRJDUDQWL]DQ OD HIHFWLYLGDG SRUTXH QR WRPD 1–;Q FXHQWD ODV HIHFWRV TXH SRVHHQ ODV GLIHIJ HQWHV Vl_tuaciones y comportamientos del liderazgo (Gordon, 1997). (Q HVWD WHRUtD VIH FIJHtD TXH OD SHUVRQDOLGDG HUD KH UHGDGD (Q OD DFWXDOLGDG KD EDGR TXH HO OLGHLJDIR QR HV (Contreras, 2008).
Estas características de personalidad son relevantes para estudiar al lider ya TXH HVWDV SXHGHQ GHWHUPLQDU FLHUWDV DFWLWXGHV UHODFLRQDGDV con el liderazgo (Ones, Dilchert, Viswesvaran, & Judge, 2007). Posterior a la teoría de los rasgos, se desarrolla la teoría del comportamiento (Lewin, Lipplt, & White , 1939), donde VA SODQWHD TXH ORV FRPSRUWDPLHQWRV DXWRULWDULR SORWDGRU utoritario-benévolo, participativo y consultivo, podrían Bill Jonathan Serrano Orellana y Alexandra Portalanza Ch pronosticar el éxito del liderazgo y su correlación con los subordinados (Likert, 1961; kahn & katz, 1960).
Lo más GHPRVWUDWLYR GH HVWD WHRUtD IXH HQWHQGHU TXH ORV HVWLORV GHO FRPSRUWDPLHQWR GHO OtGHU DSDUWH GH HMHUFHU L QÁXHQFLD sobre el desempeño de los subordinados, lo hace sobre su comportamiento (Lippitt & White, 1943). Lewin, Lippitt y White (1939), al intentar conceptualizar ORV HVWLORV GH OLGHUD]JR ORV FODVLÀFDURQ HQ / LGHUDIR GHPRcrático, autocrático y el conocido laissez-faire.
El autocrático favorece los comportamientos hostiles y agresivas, mienWUDV TXH HO GHPRFUiWLFR SURSLFLD XQ PHMRIJ FRPSRU WDP HQWR grupal. Durante la realización de estas investigaciones se FRPSUREy TXH ORV JUXSRV QHFHVLWDQ GLUHFFLyQ SXHV FRQ estilo laissez-Faire los resultados fueron devastadores ya TXH OD FDOLGDG GH WUDEDMR GH ODV SHUVRQDV HUD GHÀFLHQWH GHELGR D TXH HVWDV GLVSHUVDEDQ VXV HVIXHU]RV EDV donde se relacionó este estudio se realizaron el comportamiento de los s seguidores. la productividad organizacional y relaciones personales, donde la cualiGDG SULQFLSDO HV EULQGDU DSRR FRQADQ]D D ORV WERUGLQDGRV Desde esta última perspectiva aparece el Grid Gerencial, FXD PDWUL] HV VWWHQWDGD HQ EDVH D TXH HO OLGHUDIJR VH puede enseñar, existiendo una gran variedad de lideres. Por HVR HO *ULGJHUHQFLDO GHVFULEH HQ IRUPD JIJÀFD OD FDUDFWHrísticas de los líderes (Robbins & Judge, 2009). Esta matriz fue desarrollada por Blake y Mouton en 1964 (Chiavenato, 2004).
Estos investigadores utilizaron una escala del 1 al 9 tanto en un eje horizontal como en un vertical, basadas en la relación de los estilos orientados a los seguidores y a las WDUHDV SDUD LGHQWLÀFDU ORV GLIHUHQWHV FRPSRUWDP LHQWRV GHO iderazgo (Barroso & Salazar, 2010). )LJXUD Rejilla del Grid Gerencial Fuente: Tomado de Robbins y Judge (2009) ,QÁXHQFLD GHO OLGHUDJR VREUH HO FOLPD RUJDQL]DFLRQ 5REELQV -XGJH PDQLÀHVWD TXH HO *ULG FIJAD SRsiciones donde puede ubicarse el estilo de liderazgo.
Aclara WDPELPQ TXH OD PDWUL] PXHVWUD ORV FRPSRQHQWHV GRPLQDQtes en el pensamiento de un líder en razón de la obtención de resultados. Blake y Mounton (citados por Chiavenato EDVDI_JRQ VX PDWIJL] DÀUPDQGR TXH HO OLGHUDIIR HV H[Ltoso cuando existe sinergia elevada entre el logro de metas y la preocupación por las personas. es carácterísticas de los Chiavenato (2004) estable principales estilos de la rei erencial: PHGLGD HQ OD TXH ODV SIJiFWLFDV GHO OLGHrazgo mejoren.
De esta manera, las prácticas del liderazgo VH GHVFULEH FRPR OR TXH HO OLGHU KDFH QR D OR TXH HV HO QL a sus características personales. En el cuadro acontinuación se presenta un resumen de las 4 principales perspectivas teóricas mencionadas: &XDGUR Perspectivas teóricas del liderazgo &XDGUR Principales estilos Grid Gerencial Estilo 1,1 1,9 9,9 6LJQLÀFDGR Preocupación mínima por la producción y personas Participación Aislamiento. Poca Falta de participación y colaboración 10 29
