Epr herramienta para la competitividad

Epr herramienta para la competitividad gy mirinolita ‘IOF6pR 16, 2011 13 pagos DESDE EL TEC ¿Son los ERPS una herramienta para la competitividad de las empresas? José Luis Figueroa Millán (ISC71, MIN’73, MA’83) yJ. Siraliuén Palito (ISE’93) omo toda tecnología de información exitosa, los Enterprise Resource Planning Systems, mejor conocidos como ERPS por sus siglas en inglés, han sido tema de muchas discusiones, investigaciones, mitos y realidades.

Durante los últimos tres años, las ventas anuales de los casi SO diferentes ERPS que se ofrecen en el mundo or 13 con crecimiento anu ro ifra representa más dobl anuales de todos los tecnologías de infor Imi illones de dólares, 0 por ciento. Esta o de las ventas lacionados con las ésta hace uso de las tecnologías de información? ¿Por qué las empresas súbitamente se preocupan por seleccionar un ERPS y han hecho que las ventas de este tipo de sistemas tengan un crecimiento acelerado?

La selección y posterior implantación de un ERPS no es una decisión trivial, por ello se presentan a continuación los resultados de una investigación bibliográfica sobre el tema, en la que se hace énfasis en las definiciones, los roblemas y los factores críticos para el éxito en su implantación, con el fin de garantizar que, efectivamente, sean herramientas que ayuden a mejorar la posición competitiva de las empresas mexicanas.

La apertura de mercados amenaza de modo creciente a toda organización que no se encuentre preparada para desarrolla desarrollarse en un entorno global. Competir contra compañías bien organizadas, que utilizan tecnologías diseñadas para agllizar las operaciones administrativas -contabilidad y finanzas, recursos humanos, distribución y ventas, manufactura y logística-, se vuelve un escenario difícil de superar cuando no e cuenta con la estructura de negocios apropiada.

Las nuevas formas de trabajo permiten maximizar la producción de bienes y semicios, al tiempo que coordinan todas las funciones del negocio bajo una misma aplicación de cómputo. También proveen información altamente integrada, útil para la toma de decisiones estratégicas de competencia. Estas tecnologías de soporte a operaciones, también llamadas paquetes de soluciones para la empresa o ERPS, agilizan las operaciones al eliminar costos de transacciones e integrar al negocio por procesos que van más allá de las fronteras de departamentos o funciones.

Además, Pero… ¿qué son realmente los ERPS? ¿Se constituyen efectivamente como una solución real a los problemas de competitividad de las empresas? ¿Son un subproducto de la reingeniería de procesos de negocio o, más bien, la forma en que 14 integratec / ene-feb ’99 comienzan a ser herramientas que generan información, y se están convirtiendo incluso en sistemas ejecutivos de información, que permiten a la organización crear estrategias de competencia en tiempo real.

Se puede afirmar que una empresa no equipada con este tipo de herramientas, tarde o temprano, se verá en raves aprietos para poder sobresalir en el mercado en el que compite. Hoy en día los ERPS se 2 3 para poder sobresalir en el mercado en el que compite. Hoy en día los ERPS se han convertido en los verdaderos cimientos de una corporación de clase mundial. Utilizando las mejores prácticas del mercado, funcionan como la espina vertebral de la compañía al permitir lograr una alta integración de la empresa en cuanto a procesos, recursos, información y organización.

Sin embargo, poner en práctica este tipo de sistemas no es tarea fácil. Su implantación representa un gran cambio organizacional, na nueva forma de hacer negocios que se vuelve difícil de completar. Es necesario comprender los pros y contras que implica establecer y manejar efectivamente este tipo de sistemas, antes de embarcarse en un proyecto de este tipo. Para su adecuada implantación, hace falta conocer y tomar en cuenta algunos posibles problemas y factores de éxito.

Los sistemas y las empresas La evolución de la tecnología de información ha traído importantes cambios en la manera de hacer negocios de una compañía, en su forma de trabajo interna y externa e, incluso, en la vida de las personas que laboran en ella. Sin embargo, debido a que esta evolución se ha dado de manera vertiginosa -volviendo la tecnología más barata, pequeña y veloz en procesamiento- las estructuras de trabajo de las corporaciones no han cambiado al mismo compás (Mui, 98).

El avance de las empresas, en cuanto a arquitecturas de cómputo se refiere, ha estado enfocado a una forma funcional, automatizando tareas especializadas de algunos departamentos, pero trabajando aisladamente. Davenport lo expone así: “Si los sistemas de ventas y de generac 3 expone as(: “Si los sistemas de ventas y de generación de órdenes o pueden hablar con los de planeación de la producción, entonces la productlvidad en manufactura y la sensibilldad con el cliente se ve afectada.

Por otro lado, si los sistemas de ventas y mercadeo son incompatibles con los de reportes financieros, entonces se deja a los gerentes tomar decisiones por instinto, en lugar de basarlas en un detallado entendimiento de la rentabilidad de los Para alcanzar niveles de competitividad, las empresas deben estar equipadas con herramientas como los ERPS, de lo contrario, se verán en apuros para sobrevivir en el mercado.

Antes de tomar la decisión de implantar un ERPS deben nalizarse los problemas que se puedan enfrentar, así como algunos factores de éxito. clientes y sus productos. De manera más simple, si los sistemas de una compañía se encuentran fragmentados, el negocio está fragmentado” (Davenport, 1998). Esta utillzación de los sistemas -en la que cada departamento cuenta con información propia, difícil de compartir, que sólo sirve a un grupo especifico de la compañía- pierde de vista puntos muy importantes para el negocio.

Estos castillos feudales de trabajo, como les llama Michael Hammer, crean sistemas en los cuales las ersonas no saben qué pasa fuera del castillo y pierden de vista la estrategia global de la empresa; creen que sólo forman parte del castillo donde trabajan, mas no de la organización, lo que dificulta formar equipos y compartir información; los métodos de incentivo, 40F 13 dificulta formar equipos y compartir información; los métodos de Incentivo, recompensa o medición se basan en lo que pueda pasarle al castillo, por lo que el interés de las personas se centra en que su departamento sea altamente productivo, sin importar qué suceda con otros departamentos (Hammer, 1998). Una estructura organizacional construida bajo el paradigma de castillos feudales difícilmente puede llegar a generar una forma de trabajo lo suficientemente flexible como para reaccionar a las exigencias del mercado, sin incurrir en gastos elevados.

Por ello, es necesario utilizar un sistema que cambie el paradigma de un ambiente aislado a uno compartido, de modo que la integración cultural en la empresa se complete (Senge, 1990). Un sistema ERPS puede empujar a la organizaclón a que asimile el nuevo paradigma; por el diseño integrado de los ERPS y su forma de trabajo a través de departamentos, constituirían la ueva estructura bajo la cual operarían sus procesos. ERPS y sus problemas Los ERPS son el resultado de una actitud moderna de las organizaciones hacia cómo deben ser configurados los sistemas de información para la nueva estructura de negocios. Utilizar sistemas automatizados tradicionales ya no es garantía para solucionar los problemas de competitividad de las empresas.

La integración es el mayor cuello de botella para construir software y soluciones de sistemas adecuados a las nuevas necesidades del rediseño de los procesos de negocio, por lo que la tendencia es que muchas organizaciones están cambiando e negocios basados en funciones a entidades manejadas por procesos. Los E s 3 organizaciones están cambiando de negocios basados en funciones a entidades manejadas por procesos. Los ERPS habilitan esto para que suceda, no tan sólo al nivel de sistemas de información, sino también al nivel de aplicación operativa (Martln, 1998). Un ERPS es un grupo de aplicaciones que automatiza departamentos como finanzas, recursos humanos y manufactura.

Los vendedores de ERPS comienzan a cubrir diversas áreas como aplicaciones para la administración de la cadena de suministros y la automatización de la fuerza de ventas. No obstante, decir que esas funciones caen dentro del término de ERPS todavía está en debate. El uso de este tipo de sistemas promete mejoras en la calidad, satisfacción del cliente, diversidad de productos, productividad, sensibilidad al mercado, información altamente integrada y tiempo real. Asimismo, garantiza una disminución en el tiempo para lanzar el producto al mercado y en el de entrega a clientes y proveedores. Además, ofrece un decremento en los costos de los productos, personal, inventarios… Sin embargo, no todo es color de rosa cuando se habla de este tipo de sistemas.

Un proyecto de tal magnitud que envuelve situaciones tan diversas -cambios en tecnología, procesos de negocio, movilización de cientos de personas, dependencia de terceros, resultados a mediano y largo plazo, competencia con las actividades diarias de la compañía, presión por cumplir con las fechas limites y costos presupuestados- definitivamente representa problemas (Lozinsky, 1998). Algunos de las situaciones más comunes que deben ser tomadas en cuenta por quien desea involu 6 3 de las situaciones más comunes que deben ser tomadas en cuenta por quien desea Involucrarse con este tipo de sistemas on las siguientes: Preselección Obtener el compromiso de los altos ejecutivos Este tipo de sistemas involucra a todas las personas de la empresa.

Por ello, es necesario que el compromiso de la alta directiva esté “pactado con sangre” para que el proyecto sea todo un éxito. No todo mundo comparte las mismas ideas y logra un consenso sobre una nueva forma de trabajo; de hecho esto resulta difícil, pero de no obtenerse el compromiso de la alta directiva, lo mejor es no emprender el camino hacia un ERPS. Selección “iMe falta, funcionalidad! “, Best of Breed, Interfaces En la fase de selección sobre el paquete e software a utilizar, es duro hacer entender a las personas que tendrán que sacrificar algo de la funcionalidad lograda en paquetes “de nicho”, a cambio de la 16 integratec ene-feb ’99 gran ventaja de integración lograda por un ERPS.

Además, muchas veces se tendrá que decidir sobre cuáles procesos son más importantes para sistematizar, y si vale la pena crear interfaces con otra paquetería. Implantación ¿Cambio yo… o cambiaste’? Los ERPS son altamente complejos. Instalar el software, por lo general, fuerza a la compañía a cambiar sus procesos internos para ser compatible con el sistema, y no al revés. ?ste es uno de los problemas más notables a la hora de examinar los procesos existentes de la empresa y realizar una comparaclón con los que provee el sistema. Dicho sistema contiene las mejores prácticas del mercado, y modificar el código del mercado, y modificar el código no es aconsejable, por lo difícil y costoso que resulta.

Es recomendable cambiar el sistema para adaptarlo a la compañía modificando código, en el caso en que la organización considere que el proceso es estratégicamente una diferenciación de competencia de la empresa. Capacitar gente a la, nueva forma de trabajo: entrenamiento continuo Los usuarios el sistema son las personas que llevan a cabo las operaciones diarias de la empresa. Si ellos han estado funcionando bajo un esquema de castillos feudales, será necesario capacitar a toda la gente para que pueda entender la panorámica de un nuevo sistema, lo que afecta en tiempo real cada una de la funciones que interaccionan entre si. Esta nueva forma de trabajo requiere de un entrenamiento constante para poder maximizar las ventajas ofrecidas por el sistema. ¿Capacito o contrato externos?

Muchas de las empresas cuentan con personal capacitado para el manejo de viejas tecnologías, por lo que uno de los roblemas surge cuando se intenta decidir entre capacitar a todo el departamento de sistemas o contratar a externos calificados para la administración del sistema. Si es así, ¿en dónde se reubicará a las personas sobrantes? ¿Cómo está la infraestructura tecnológlca ? A pesar de que la tecnología de información se ha vuelto sencilla de conectar y manejar con otras tecnologías, no debe perderse de vista la infraestructura actualmente instalada y la necesaria para correr el sistema en óptimas condiciones. Esto podría ser un costo oculto si e 13 la necesaria para correr el sistema en óptimas condiciones. Esto podría ser un costo oculto si el sistema crece en usuarios y la capacidad tecnológica instalada no puede con los requerimientos del sistema.

Conversión de datos: ¿muevo los datos o comienzo de cero’? Otro de los problemas que no es fácilmente detectable es la conversión de datos al nuevo sistema. Algunas empresas al darse cuenta de la diferencia semántica de términos entre departamentos, mala integración de datos entre aplicaciones o dificultad para escribir aplicaciones que muevan sus datos correctamente al nuevo sistema- prefieren alimentar el sistema mientras se va usando. Otras compañías, en cambio, deciden irse por el camino de la conversión de datos, aunque ésta pueda resultar costosa. ¿Consultaría o personal interno’? El rápido crecimiento de implantaciones de ERPS ha llevado a la escasez de consultores capacitados.

Esto ha elevado los costos de contratar consultores con probada experiencia, por lo que las empresas comienzan a pensar en capacitar al personal interno para la implantación. Aunque esta estrategia puede ser menos costosa, podría resultar contraproducente si las personas son pirateadas por la compañía proveedora de ERPS. Viejos puestos esaparecen, nuevos puestos aparecen: resistencia al cambio Implantar un sistema ERPS modifica la estructura organizacional del negocio y lo hace tan drásticamente que la nueva forma de trabajo hace desaparecer puestos, genera otros y exige que las personas de la organización adquieran nuevas habilidades, tanto técnicas como administrativas. Todo ello, sin duda, desenc adquieran nuevas habilidades, tanto técnicas como administrativas.

Todo ello, sin duda, desencadena una resistencia al cambio, problema que hay que enfrentar continuamente. Contar con un sistema ERPS es de suma utilidad. Hoy por hoy, ?stos se han convertido en los cimientos de corporaciones de clase mundial al hacer posible uno alto integración de la empresa en cuanto a procesos, recursos, información y organización. 17 Operación Entrenamiento continuo para la competitividad Se dice que si un competidor instala el mismo ERPS, la ventaja competitiva puede llegar a consumirse. En organizaciones donde el producto o servicio no es un elemento diferenciador de competencia, una de la formas de mantener competitividad es a través del mejor uso de la herramienta.

Cuando se termina de instalar el software, el proyecto todavía no termina, ya que l proyecto en realidad es el negocio y es necesario seguir capacitando a las personas para que entiendan el sistema (negocio) de la mejor manera posible. Sólo así se podrá obtener ventaja de la información. Esta creación de información ha dado paso a nuevas aplicaciones que explotan la cadena de suministros extendlda, la planeación avanzada de programación de producción y predicciones de demanda, la automatización de la fuerza de ventas, lo que los convierte en sistemas ejecutivos de información. No obstante, la implantación de estos sist da sencillo, por lo que es recomendable conocer lo ue involucra un proyecto