Ejemplo diamante de porter

DIAMANTE DE PORTER: La competitividad en los destinos turísticos. Michael Porter en 1 990 propuso el modelo conocido como «El Diamante» de Porter, que se enfocó al sector industrial. Sin embargo, se ha hecho frecuente su utilización para analizar la competitividad de destinos turísticos. Es un modelo que puede ayudar a comprender la posición comparativa de una nación en la competición global, determinar que empresas e industrias tienen ventajas competitivas. Se puede utilizar para estudiar regiones geográficas dentro de un país o territorio.

La competitividad es el resultado de una combinación de factores ue propicien la capacidad de innovación la integración de los S»ipeto n ut*ge agentes del destino. condición necesaria ora En el modelo influye tros f ejerce el Sector Públi productivos y empre m abundantes es una er competitivos. Ilderazgo que los propios factores de la demanda turística y la sinergia que se produzca entre todos los agentes para lograr un nivel de calidad superior en el desempeño colectivo. El modelo es especialmente útil para elaborar una estrategia de integración en clusters turísticos.

Tradicionalmente, la teoría económica menciona los siguientes actores de la ventaja comparativa, para las regiones y/o los Swipe to page países. 1. Tierra 2. Ubicación 3. Recursos naturales (minerales, energía) 4. Mano de obra 5. Tamaño de la población local Actualmente, la ventaja nacional competitiva consta de cuatro determinantes: • Condiciones de los factores • Condiciones de la demanda • Industrias relacionadas y de apoyo • Estrategia, estructura de la empresa y rivalidad. . Condiciones de los factores Porter diferencia entre factores básicos y avanzados. Masa crítica indispensable para desarrollar competitivamente el destino. Los RRHH, incluida la hospitalidad y participación en la actividad turística de la población local, los recursos naturales, la climatología, la localización, los recursos culturales e históricos, los recursos técnicos como accesibilidad, infraestructuras, sistemas sanltarios, sistemas de transportes, etc deben ser evaluados.

Para alcanzar la fase de desarrollo como factores avanzados es necesaria la innovación permanente para que los recursos heredados, especialmente los naturales, sean el punto de partida para elaborar una adecuada estrategia de diferenciación y no que se exploten como simples ventajas comparativas. II. Condiciones de la demanda Una demanda nacional e internacional exigente y cualificada promueve el perfeccionamiento de los productos y servicios de las empresas que se locali stinos turísticos.

Para que el destino turístico sea co ecesario alca localizan de los destinos turísticos. Para que el destino turístico sea competitivo es necesario alcanzar una masa critica de turistas, es imprescindible atraer a los turistas más exigentes que obllguen a que todos los agentes sientan la necesidad de innovar para satisfacerles. Aquí es la calidad nuevamente la que genera competitividad. III.

Condiciones de las industrias relacionadas y de apoyo Es necesario promover relaciones entre todos los sectores y las empresas turísticas para favorecer la integración de los proveedores, la agricultura, la industria, los servicios, las organlzaciones públicas, los centros de investigaclón y formación, los distribuidores, touroperadores, agencias de viajes, etc, con las empresas turísticas en si mismas para trabajar de conjunto en la creación de valor para turistas y la propia población local.

IV. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas Una fuerte rivalidad entre las empresas turísticas del sector stimula la competitividad del destino. Aquí se entiende la rivalidad por ser quien mejor satlsfaga a sus clientes para lo que hay que innovar constantemente y no el pirateo de clientes y la guerra de precios. El papel del Gobierno En el destino turístico se explotan recursos públicos.

Hay también una población local con sus propias necesidades y hábitos de vida. La Administración Publica será decisiva en generar ventajas competitivas de carácter sostenible en los destinos 3Lvf4 Pública será decisiva en generar ventajas competitivas de carácter sostenible en los destinos turísticos. Los ayuntamientos y otras instituciones públicas deben ejercer su liderazgo para que cristalice la necesaria estructuración del destino y en el desarrollo del cluster.

La causalidad La actividad turística está fuertemente influenciada por acontecimientos que escapan al control humano y que inciden directamente en la demanda. Desde catástrofes naturales hasta un acontecimiento que haga notorio el destino, sin relación directa con el turismo, pueden decidir la caída de la demanda o que se convierta en un lugar de moda. No obstante es posible construir escenarios de futuro que nos preparen ante las dversidades o que propicien hacer famoso el destino como parte de su estrategia de marketing.

CONCLUSION: Para ser un destino turistico y alcanzar un desarrollo como factor avanzado, es imprescindible la innovacion constante, promover las relaciones entre los distintos sectores para trabajar en conjunto en la creación de valor para turistas y la propia población local. Ser capaces de satisfacer a los turistas más críticos, exigentes. Fuentes: http://www. turism020. com/profiles/bIogs/diamante-de-porter http://vuwvv. dmensionempresanal. com/1772/%C2%BFque-es-el -modelo-de-diamante-michael-porter/ Fotos: http://www. google. com