Caso Caesar it

na de las 400 copias autorizadas para utilizar en el Máster Universitario en Dirección y Administración de Empresas (MBA), Dirección comercial, Nuñez Barriopedro E. , Rodriguez Rodriguez V. Y Martin Ma M-1227 Mayo de 2009 Caesar IT Services Comercializar múltiples propuestas de valor en una sola empresa «Huir del software como producto genérico – iun curso de supervivencia! » Hans van der Kooij, consejero delegado, Caesar Group Caesar Group, una em resa de servicios informáticos profesionales, comp 3 holandés de tecnolo de la información d de 1 993 con una plantilla de casi 300 empleados.

La propu en ofrecer a sus clien mpresa consistía capacidad humana cualificada (puesta a disposición de capital humano, o body-shopping) a un precio económico por hora o día. Caesar siempre había gozado de índices extraordinariamente altos de satisfacción y fidelidad entre sus empleados, gracias al compromiso sólido y permanente de la empresa con el desarrollo profesional y personal de su plantilla. Con una marca tan conocida entre posibles empleados, Caesar no tenía problemas para atraer a talento joven en el mercado laboral, a pesar del limitado conocimiento de la marca en el mercado de clientes.

En 2001, la reacción de Caesar a la burbuja tecnológica y la nformáticos completos, con garantía de cumplimiento del plazo y presupuesto, a un precio superior. Por otra parte, Caesar comprendía que debía mejorar el posicionamiento de su división de bodyshopping potenciando el nivel de calidad de su oferta. Caso preparado por el Profesor Stefan Stremersch y Silvia Bellezza, Researcher, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Mayo de 2009.

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Ultima edición: 30/1 / 15 caesar IT services En 2005, Caesar lanzó TimeValueProjects y empezó a comercializar dos propues 33 (bodv-shopping V provecto utilizando rutinas filas de la dirección. En primer lugar, la existencia de la arca integrada difuminaba la propuesta de valor frente a potenciales clientes. A los clientes existentes les costaba comprender el valor añadido que aportaba la división de proyectos TimeValue respecto a la división de body-shopping. Y los clientes nuevos para el bodyshopping eran atraídos principalmente por la propuesta de los proyectos imeValue.

El segundo problema tenia que ver con las ventas. Todos los jefes de ventas se toparon con dificultades a la hora de comercializar los dos productos dentro de la misma cartera. El proceso de venta para el body-shopping era un corto proceso push, mientras que el proceso e venta para los proyectos era un largo ciclo pulla Por otra parte, los jefes de ventas y operaciones en el body-shopping generalmente se centraban en «numero de horas». Sin embargo, para vender proyectos TimeValue, el foco debía trasladarse a la puntualidad de la entrega.

En tercer lugar, las tensiones en los procedimientos organizativos fomentaban el conflicto, la frustración y una falta de colaboración entre los empleados, sobre todo entre los empleados con más talento. En 2008, a pesar del hecho de que habían pasado tres años desde el lanzamiento de TimeValue en el mercado, Caesar no estaba satisfecho con los esultados de las ventas y seguía invirtiendo recursos en un intento de comprender cómo convertir el interés en proyectos TimeValue como propuesta en ventas concretas.

Ante todos estos problemas, Hans van der Kooij, fundador y consejero delegado de la empresa, se preguntaba qué decisione estratégicas debía tomar óximos años. preguntaba qué decisiones estratégicas debía tomar durante los próximos años. Análisis del mercado El mercado holandés de tecnolog(a de la información Existían dos tipos principales de servicios en el mercado holandés de tecnología de la información: externalización de tecnología de la información y ervicios profesionales de tecnología de la información.

Caesar Group sólo ofrecía el segundo tipo de servicio a un precio por hora o día (denominado a menudo body-shopping en el sector) o como proyecto por un precio fijo. Generalmente, en el body-shopping, el alcance del problema informático lo definía el cliente, mientras en los proyectos TimeValue, el proveedor co-define el alcance junto con el cliente. Según la agencia de investigación holandesa ICT — Officel, el sector holandés de software y servicios informáticos creció un 7,8% en 2008, alcanzando un volumen de 8. 100 millones de euros. Para 2009 se preveía una situación radicalmente distinta a causa de la crisis económica.

En conjunto, se creía que el sector sólo crecerla un El mercado holandés estaba bastante fragmentado, con unos 30. 000 proveedores distintos (véase Anexo 1). 1 ICT — Office, «ICT Marktmonitor», 2007, 2008 y 2009. 2 IESE Business School-lJniversidad de Navarra 4 3 na de las 400 copias auto tilizar en el Máster necesarios- era un factor imprescindible en este mercado. Las empresas que trabajaban en este sector dependían de la disponibilidad continuada de empleados cualificados, ya que una elevada rotación de ersonal comportaba un coste muy elevado.

La creciente escasez de buenos profesionales de TIC (tecnología de la información y comunicación) era motivo de preocupación para el sector en Países Bajos. Las empresas de TIC se enfrentaban en una medida creciente al problema de apenas poder aceptar contratos debido a la gran escasez de personal, sobre todo en las empresas pequeñas y de constitución reciente que todavía no eran conocidas en el mercado laboral. Globalmente, el número de estudiantes nuevos matriculados en las universidades y escuelas técnicas holandesas estaba bajando, y las perspectivas ara los próximos años no invitaban al optimismo.

Se creía que el déficit de profesionales altamente cualificados de TIC llegaría a sumar 6. 000 personas en 2013. Encontrar una solución para esta escasez era todo un reto y había una lucha encarnecida por hacerse con los profesionales de TI con más talento (véase Anexo 2). La competencia El sector de servicios informáticos estaba bastante fragmentado; grandes multinacionales competían con pequeñas empresas locales. En un extremo del mercado estaban los gigantes globales de servicios, como Accenture, Atosorgin, Cap Gemini, Getronics, IBM y LogicaCMG, uyos clientes eran sobre s multinacionales y s 3 agencias del Gobierno.

En regionales, como Ordina, VX Company, ICT Automatiserin» Centric, Inter Access y Pecoma Informatica, que atendían las necesidades de multinacionales con sede en Países Bajos y pequeñas empresas (véase Anexo 3). El Anexo 4 muestra la posición que ocupaba cada una de estas empresas informáticas en Países Bajos, según la revista especializada Computable. Las empresas informáticas se valoraban en función de distintos factores como solidez financiera, potencia innovadora e imagen como proveedor y empleador.

La posición global de ualquier empresa en la lista de «Las 100 empresas informáticas holandesas más poderosas» era resultado de la agregación de las puntaciones en las distintas dimensiones. En conjunto, Caesar ocupaba el puesto número 45 en 2007, y el número 49 en 2008 en el ranking de las 100 empresas informáticas holandesas más importantes. Frente a sus principales competidores, Caesar disfrutaba de una mejor imagen como proveedor y empleador, siendo ésta superior a su imagen desde el punto de vista financiero.

Una encuesta interna también puso de relieve la debilidad de Caesar en términos de conocimiento de marca (véase Anexo 5). Empresas grandes como Atos Origi , Cap Gemini y Logica, gozaban de un conocimiento de marca muy superior al de Caesar u otras empresas pequeñas, como VX Company. El cliente Los clientes de servicios de software de aplicación generalmente expresaban tres necesidades básicas: 1) aplicaciones nu ‘ficaciones de aplicaciones 6 33 existentes, V del problema y el control de estas actividades recaían en el cliente (body- shopping) o en el proveedor (proyectos y contratos de mantenimiento).

En el mercado holandés de software de aplicación, 3 en el que operaba Caesar, el body-shopping era un servicio genérico en la mente del cliente, ientras los proyectos y el mantenimiento se percibían como actividades de valor añadido. La unidad que decidía la compra de contratos de body-shopping consistía en el jefe de informática y el jefe de compras. Generalmente, el jefe de informática influía sobre todo en la selección del proveedor, y el jefe de compras influía en especial en las cláusulas del contrato y el precio.

Un grupo importante de clientes definían un umbral de precio que no se podía superar. Por otra parte, los decisores para proyectos de tecnología de la información consistían en el jefe de la unidad de negocio o función, el jefe de nformática, el director financiero y el jefe de com veces, el jefe de la unidad 7 33 de negocio o función de la información solían ser grandes y requerían un presupuesto nuevo. Generalmente, el jefe de la unidad de negocio tenía el mismo peso en la elección del proveedor que el jefe de informática.

Los contratos con clientes grandes muchas veces se adjudicaban a través de un proceso de licitación. En general, los proyectos de tecnología de la información tenían un ciclo de compra largo: no era infrecuente que pasaran varios meses, o incluso un año, desde las primeras manifestaciones de interés. Los proyectos también tenían ciclos de entrega relativamente largos y, nuevamente, plazos de un año o más no eran excepcionales. En contraste, el bodyshopping tenía ciclos de compra cortos.

Muchas veces, el cliente expresaba una necesidad inmediata que había que cubrir en un plazo de unas dos semanas. La duración de los contratos de body-shopping variaba ampliamente. La mayoría de los clientes los acortaba a tan sólo un par de meses o exigían plazos cortos de preaviso para su resolución. En épocas de crecimiento económico fuerte, los contratos de body-shopping muchas veces se prorrogaban utomáticamente y podían durar mucho tiempo (era frecuente que duraran más de cinco años).

En épocas de recesión, muchos clientes tendían a rescindir contratos y/o exigir rebajas de precios. Caesar Group Cómo empezó y los valores de la empresa Fundado por Hans van der Kooij, Caesar Group se dedicaba al mercado holandés de serv’ 33 informáticos profesionales En 2008, la empresa (véase Anexo 6). Durante sus primeros años, Caesar trabajaba como agencia de empleo temporal para personal informático (muy similar a EDS), una actividad que generalmente se denomina body-shopper dentro del sector. Las áreas tecnológicas que dominaban la empresa incluían: .

NET, Java, Oracle, Progress y Microsoft Infrastructure, Business Intelligence and Process Optimisation. A lo largo de los años noventa, Caesar desarrolló una estrategia de liderazgo en costes con la propuesta de agente buena a un precio razonable» (casi un 60% más barato que la media del mercado). De hecho, Hans van der Kooij se había inspirado en el compromiso de Wal-Mart de compartir con los consumidores los beneficios derivados de unas operaciones eficientes, 4 IESE Business School-universidad de Navarra ofreciéndoles precios bajos.

Fundó Caesar con la visión de instaurar el mismo modelo de negocio en tecnología de la información. Desde el primer momento, la empresa se comprometió con la gestió alidad ( QM) e invirtió recursos humanos de Caesar siempre buscaba desarrollar las competencias de los empleados y fomentar la conciliación entre vida laboral y personal de sus empleados y sus familias. Por ejemplo, creó CareerVaIue para ofrecer un desarrollo profesional permanente a los empleados a través de proyectos importantes y planes de crecimiento profesional bienales cuidadosamente definidos y estructurados.

Caesar también enía su propio gimnasio y guardería, y ofrecía períodos sabáticos costeados por la empresa a los empleados con más de siete años de antigüedad. Además, Caesar ofrecía prestaciones extrasalariales adaptadas a cada empleado, con el nombre de Flex Package (es decir, más vacaciones, pagar guarderías, etc. ). Como resultado, los Índices de satisfacción y fidelidad de los empleados eran sobresalientes y la empresa tenía un historial impresionante de premios como mejor empleador de Países Bajos (véase Anexo 7). Este prestigio le había Ido muy bien a la hora de buscar personal.

En el mercado holandés de rofesionales de la informática, una marca fuerte a los ojos de futuros empleados era crucial para el éxito posterior de una empresa. para las empresas nuevas, la falta de una marca fuerte era uno de los obstáculos más importantes para su crecimiento futuro. Gracias al liderazgo inspirador -y, en algunos aspectos, paternalista- de Hans van der Kooij, los empleados se habían identificado estrechamente con la empresa. La mayoría de los empleados compartían un sistema de valores común y un sentido muy fuerte de pertenencia al Caesar Group. Sin emb ra compartida entre los 0 DF 33 empleados de Caesar no