Balance de ken

Balance de ken gy mecanicoutp gexaúpR 01, 2010 17 pagos El galanced Scorecard surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la organización. Pero conocer la Visión no lo es todo. Se ha visto también que la mayoría de empresas al tratar de llevar a la acción la Visión no consiguen hacerlo. Cuántos fracasos al implementar herramientas gerenciales como Planeación Estratégica, Calidad Total, Reingeniería, y muchas más…

La Visión se convierte en algo precioso, que en ocasiones todo el mundo repite de memoria, pero que es etérea, no logramos acerla realidad en nuestras empresas. No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos entre la estrategia y el presupuesto. En ese sentido, el BSC les garantiza el cumplimiento de la Visión de sus em resas esta es la actividad más importante que grar sus objetivos. PACE 1 ori?

En los últimos 5 años en el gran aliado de View los Gerentes de las as de Latinoamérica Imo y del mundo. ¿QUÉ BUSCA EL MODELO? El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía pueda tener unos uenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. De esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su Visión, será una empresa donde todos quisiéramos trabajar.

EL MODELO asc El galanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores Swlpe to vlew nexr page agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto. PROBLEMÁTICA DE LA ESTRATEGIA Como vemos, por muy buena que sea una metodología de gestión estratégica, si ésta no se comparte con todo el personal, lo más probable es que las acciones a implementar nos lleven al fracaso.

IMP EMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD La recomendación es que antes de implementar la metodología nos alimentemos muy bien de información necesaria para proyectar la operación. Los pasos recomendados son los siguientes: 1 . Anállsis del Macroambiente y el entorno cercano 2. Declaración de la Visión 3. Formulación de la Misión 4. Declaración de los Valores corporativos Toda vez que tengamos definidas estas variables estaremos en condiciones de implementar la Metodolog(a del Balanced Scorecard que consta de las siguientes etapas: 1 .

Formulación de objetivos estratégicos (Financieros / De mercado / De procesos / De personas / De tecnología) 2. Construcción de indicadores de medición asociados a cada objetivo 3. Búsqueda del valor actual de los indicadores 4. Proyección del valor de los indicadores 5. Definición de las acciones asociadas a cada objetivo para movilizar los indicadores 6. Implementación de tecnología para monitorear el comportamiento de los indicadores Vistos la problemática a la que responde este modelo y los fundamentos del mismo, presentaremos a continuación una guia para la implementación del Balanced Scorecard.

GUÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD I . RECOPILACION DE INFORMACION Y PROYECCIONES DEL MACROAMBIENTE Y EL EN NO 20F17 El análisis de las variable d iente son fundamentales las variable del macro ambiente son fundamentales para una correcta formulación de objetivos, información que puede ser recopilada a través de: Ministerios, Instituciones de Fomento, Instituto de Estadísticas, entidades financieras, estudios conómicos nacionales, rendiciones anuales de gobierno, revistas de economía y finanzas, entre otros.

Del análisis del macro ambiente las buenas prácticas nos recomiendan evaluar el comportamiento de los dos últimos años y las proyecciones para los tres siguientes en las siguientes variables: Caracterización de la Industria NO de empresas en la Industria particpación de la Industria en la economía de la región y/o del País Volumen de exportaciones del sector Ambiente Macroeconómico Tasa de Crecimiento de la economía: Estudiar y Evaluar tendencias del comportamiento de las variables macroeconomicas:

Crecimiento expansión y consumo favorable Decrecimiento bajo consumo, guerras de precios Nivel de las Tasas de Interés. Evaluar tendencia y evolución Si los consumidores de la empresa necesitan solicitar créditos para adquirir el producto Ej: viviendas, automóviles, electrodomésticos, tasas de interés altas representan una amenaza de que el cliente no siga comprando. Por el contrario, tasas de interés bajas favorecen el consumo. Tasas de cambio: Evaluar tendencia y evolución Una disminución del valor del dólar reduce amenaza de competidores extranjeros y aumenta oportunidad de exportar. ra una empresa que requiere insumos importados un alza de las tasas de cambio, se transforma en una amenaza, al subir los costos de la importacion. Lo contrario ocurre si bajan las tasas de cambio Inflación: Evaluar tendenci 30F17 Ata inflación, limita la inve tasas de cambio Inflación: Evaluar tendencia y evolución Ata inflación, limita la inversión y reduce la actividad económica pudiendo perjudicar a la industria. Ambiente tecnológico Investigar acerca de las tecnologías matrices en la industria, es decir, qué tecnologías son relevantes y son condición de entrada.

Se debe identificar el nivel tecnológico de la industria y los cambios tecnológicos que se están introduciendo, ya que, pueden generar nuevas oportunidades para el producto o amenazar con dejarlo obsoleto. Percibir obsolescencia tecnológica. Evaluar el uso y cómo han afectado las tecnologías de información y comunicación en la industria. Ambiente social Evaluar las tendencias del ambiente social como son tendencias: laborales (salarios, seguridad industrial, sueldos), de consumo, educación, medioambientales, del bienestar, etc.

Pueden ser amenaza u oportunidad según la empresa Ejemplo: Tendencia “diet” amenaza para no diet, oportunidad para refrescos diet, gimnasios, etc. Tendencia del bienestar amenaza para tabacaleros Ambiente politico y legal Estabilidad vis inestabilidad política. Regulación que libere barreras de entrada (patentes, subsidios, etc. ) puede convertirse en amenaza de entrada de nuevos competidores. Regulación ambiental se debe convertir en oportunidad al ser los primeros en cumplirla y mejorar su imagen.

Bajan barreras arancelarias, promueve importación, lo que se puede traducir en una amenaza si ingresan productos competidores. Es oportunidad, si se adquieren insumos mportados más baratos. En lo relacionado con el A rno, en éste documento, 40F17 expondremos las variables ser consideradas en la variables que debieran ser consideradas en la toma de decisiones de la empresa a la hora de enfrentar nuevos desafíos o consolidar los actuales.

El marco teórico de porter, conocido como el modelo de las cinco fuerzas, identifica las fuerzas que determinan la intensidad de la competencia que se tiene en una industria y por lo tanto la ventaja potencial: • Entrada de competidores potenciales • La rivalidad entre las empresas existentes • El poder de negociación de los proveedores ?? El poder de negociación de los compradores • Los productos sustitutos Entendamos cada concepto • Los competidores potenciales son empresas que en el momento no participan en la industria, pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.

Su ingreso depende en forma considerable de la existencia de barreras de entrada. • La rivalidad entre las empresas existentes se desarrolla cuando una o mas empresas siente la necesidad de mejorar su posición. Los movimientos competitivos usualmente conllevan a su vez reacciones de las firmas rivales. • El poder de negociación de los proveedores puede representar na considerable influencia sobre las empresas compradoras, asimismo puede tener impactos en las utilidades de la industria. ?? El poder de negociación de los compradores puede reforzar precios bajos y puede obtener concesiones en calidad y servicio de las empresas en una industria, derivando en menores utilidades. odas las empresas en una industria, compiten con industrias de productos sustitutos. El mayor peligro de los productos sustitutos, está en los probables mejoramientos a los precios, y desarrollos características muy similares a las de los productos de la industria.

Las cinco fuerzas que conducen la competencia indus similares a las de los productos de la industria. Las cinco fuerzas que conducen la competencia industrial, deben ser cuidadosamente analizadas por la administración cuando se comienza a formular una estrategia competitiva. porter señala, que la clave de una exitosa estrategia está en el desarrollo de una posición que evite al máximo hacer a la empresa vulnerable a dichas fuerzas.

Para el análisis de cada fuerza nuestra recomendación es la siguiente: Entrada de Competidores Potenciales La entrada de nuevos competidores está limitada por la xistencia de Barreras de Entrada como las siguientes: • Lealtad a las marcas establecidas • Ventajas en costo de las compañías establecidas dadas por: • Práctica y experiencia • Patentes • Procesos Secretos • Control de alguno de los insumos necesarios • Fuerte inversión de capital • Economías de escala • Acceso a canales de distribución exclusivos Si no existen barreras de entrada amenaza Rivalidad entre Empresas Establecidas La rivalidad entre compañías establecidas está dada por los siguientes factores: • Estructura competitiva: ?? Industrias fragmentadas alta rivalidad amenaza • Industrias consolidadas baja rivalidad oportunidad • Condiciones de la demanda • Demanda creciente y altas barreras de entrada baja rivalidad oportunidad • Demanda decreciente alta rivalidad amenaza • Barreras de Salida • Inversiones sin uso alternativo • Elevados costos fijos de • Barreras Emocionales son más poderosos si: • El producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa • La empresa no es un cliente importante para ellos • Para la empresa es costoso cambiarse de proveedor (mucha diferencia entre ellos) ?? Amenaza de integración hacia adelante (producir lo mismo que la empresa) • La empresa que compra no puede integrarse verticalmente hacia atrás y suplir sus propias necesidades Si el poder de negociación de los Proveedores es alto amenaza Poder de negociación de los Compradores Los compradores son más poderosos SI: • La empresa tiene un único comprador • El producto tiene varios sustitutos • El costo de comprar a uno u otro es el mismo • Tienen la posibilidad de integrarse hacia atrás y suplir sus necesidades Si el poder de negociación de los compradores es alto amenaza Productos Sustitutos Representan sustitutos todos aquellos productos que satisfacen las mismas necesldades que el producto de la empresa. Ej. : Café, Te, otras bebidas Si la empresa tiene sustitutos cercanos lleva a que se limite el precio amenaza Si los sustitutos cercanos son mucho más baratos amenaza 2. LA VISION COMO NORTE ESTRATEGICO La Real Academia de la Lengua define la VISIÓN como: “Declaración que ofrece una imagen futurística e idealizada de la organización y establece un contexto para las decisiones estratégicas, con el propósito de mantener el espíritu del negocio su perspectiva”.

En la década de los 80 la VISIÓN se proyectaba a 20 años, en la década de los 90 ese “sueño” se proyectaba a 10 años, y hoy, dada la dinámica de el comportamiento del consumidor, la globalizació s de libre comercio, el globalización, los tratados de libre comercio, el vertiginoso desarrollo tecnológico y de comunicaciones, recomienda que las empresas proyecten el Norte Estratégico a un periodo no mayor a tres o cinco años: Para adentrarnos en la dinámica de la VISIÓN, analicemos la siguiente cita: La cita anterior nos lleva a la reflexión, respecto de la importancia n la definición de nuestro Norte estratégico, la importancia de saber escoger el camino correcto, de plantearse un desafío y por sobre todo, orientar la gestión hacia la consecución de ese desafío. Sin embargo: • Hay empresas que declaran su Norte Estratégico, pero… fracasan. • Hay empresas que definen el camino correcto, pero… fracasan. • Hay empresas que se plantean desaffos, pero… fracasan. • Hay empresas que orientan la gestión hacia la consecución de la VISIÓN, pero… fracasan. ?A que se debe que pese a seguir la lógica estratégica en la declaración de VISION las empresas siguen fracasando? La respuesta está en que las empresas de CLASE MUNDIAL socializan la VISIÓN con todos sus empleados, en tanto las empresas de “CLASE NO MUNDIAL”, dejan la VISION en el limbo, en la estratósfera, en la alta cúpula directiva sin compartirla con sus colaboradores. Socializar la VISIÓN no es sólo enmarcarla y ponerla en la pared de todas las dependencias de la empresa. La VISIÓN debe vivirse, debe respirarse, debe estar presente en cada plan estratégico, en cada plan operativo en cada tarea de la organización, en el día a d(a, en el cuerpo de la organización. La Visión debe ser una guía para la acción” . VARIABLES ASOCIADAS A LA MISION COMO RAZON DE SER DE LA ORGANIZACION. La MISIÓN obedece a la Razón de ser de la Organización, responde al “Para qué está la empre responde al “Para qué está la empresa en el mercado”. En la mayoría de los textos de Administración vigentes se encuentra que la MISIÓN de la organización se confgura a partlr de la respuesta que se tiene para las siguientes interrogantes: • ¿Cuál es y será el alcance de producto o servicio? • ¿Cuál es y será el alcance de mercado a servir? • ¿Cuál es y será el alcance Geográfico donde operar? ?? ¿De qué manera se conseguirá el Liderazgo?

Desde mi particular perspectiva y en base a las prácticas observadas en empresas de CLASE MUNDIAL, dichas interrogantes debieran estructurarse desde otra perspectiva, basado en los conceptos propios de la nueva economía. La Misión debiera construirse a partir de la respuesta dada a las siguientes interrogantes: • ¿Cómo creo y crearé valor para la organización? • ¿Qué necesidades tiene el mercado que yo estoy o estaré en condiciones de cubrir? • ¿Qué espera el mercado de mi organización? • ¿Cuál es y será mi contribución a la sociedad? asociando el concepto de Responsabilidad Social Empresarial) • Geográficamente, ¿qué limites tengo y tendré para operar? • ¿Cuál es la posición competitiva que tengo y deseo tener el mercado? ¿En su organización, están resueltas estas interrogantes? Si es así, Ud. stá en condiciones de reformular la MISIÓN: Como guía le ponemos el siguiente ejemplo de “RAZÓN DE SER” O “MISIÓN” de la siguiente compañía que ya ha respondido las interrogantes planteadas: “Nuestra empresa contribuye a mejorar la eficiencia de los procesos en la industria forestal nacional proveyendo soluciones anguardistas que respetan las normas ambientales y desarrolla las habilidades de sus colaborado las habilidades de sus colaboradores para que mejoren su calidad de vida laboral y familiar”. La Misión es la materialización de la VISIÓN, aterriza ese sueño, ese Norte Estratégico. Lleva a la organización a esa posición que desea alcanzar la empresa.

Al igual que la VISIÓN, existe total consenso y práctica por parte de las empresas de CLASE MUNDIAL en compartir con todas las líneas jerárquicas esta definición y se actúe en base a esta declaración para que impulse la consecución del Norte Estratégico. “Solo compartiendo la MISIÓN alcanzaremos la VISION”. 4. LA IMPORTANCIA DE DISPONER DE VALORES CORPORATIVOS. CORRECTA FORMULACION DE VALORES Y COMO ALINEARLOS EN LA ORGANIZACIÓN. Ken Blanchard, en su libro: “Administración por Valores” nos da una verdadera cátedra acerca de la importancia de contar con una guía de gestión basada en Valores corporativos, y va mas allá proponiendo que los verdaderos Jefes de la organización son los VALORES.

LOS VALORES SE DEBEN CONSIDERAR COMO: • “Un marco perceptivo relativamente permanente que conforma e influencia la naturaleza general de la conducta” ?? “Convicciones sobre el hecho de que un modo especifico de comportamiento es personal o socialmente preferible a otro” • A los VALORES se le considera de mayor alcance que una actitud, no se relacionan con objetos o eventos especiales. • Los VALORES deben ser considerados como el código de ética de la organización, patrones de comportamiento. Los valores deben customizarse (darles la personalidad de la propia organización), como es el siguiente caso de una empresa del sector de tecnología que ha declarado y customizado sus Valores: Responsabilidad: Cumplimos nues