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ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE PROYECTOS EN LA CONSTRUCCION pARTE 3 NG. CIVIL MARTIN R. REPETTO ALCORTA Administración Estratégica de Proyectos en la Construcción Planeación y Control de Proyectos y Obras BALANCED SCORECA 6. BSC del Desarrolla Lo primero que debe para lograr emprendimientos in interrelacionado de OF34 Svípe next pase una única clave un conjunto factores ha tener en cuenta.

El core business de un desarrollador o empresa desarrolladora de emprendimientos inmobiliarios pasa por detectar oportunidades, concebir el proyecto para el segmento adecuado, seleccionar, alinear y coordinar a los istintos actores para su concreción y venta exitosa. En un plano racional podemos decir que un proyecto inmobiliario fue exitoso en la medida en que se verifique el cumplimiento de los objetivos, muchas veces contrapuestos, de los distintos stakeholders y se agregue valor a la comunidad dentro de la cual está inserto el mismo. ndicadores y la adecuada selección de iniciativas estratégicas (planes de acción) para alcanzar las metas planteadas y corregir desvíos constituyen la base de un verdadero sistema de gestión por objetivos. No se trata de una colección ad-hoc de indicadores inconexos ino de un grupo de indicadores y objetivos vinculados y alineados con la estrategia de la empresa desarrolladora. Los activos intangibles son contextuales ya que valen en la medida que estén alineados y enfocados en la estrategia.

El conjunto de hipótesis y supuestos previos, que sintieron de base para tomar la decisión de llevar a cabo el emprendimiento, como el VAN, la TIR, el cashflow proyectado, los escenarios probables, etc. , constituyen verdaderos objetivos a medir, gestionar y alcanzar. Hay que entender que los objetivos que no se miden y por ende que no se gestionan son muy diffciles de lcanzar. pero, como expresan Kaplan y Norton, no se puede gestionar lo que no se puede medir y, a su vez, no se puede medir lo que no se puede describir.

El BSC y sus mapas estratégicos son las herramientas que permiten traducir y describir cualquier estrategia y medir el grado en que se cumplen los objetivos. Algunos objetivos son genéricos y valen para todos los emprendimientos, pero otros dependen del contexto a enfrentar. Así, por ejemplo en contextos de estabilidad de costos y de paridad cambiaria es importante fijarse objetivos de 34 maximización de las preve arece de importancia V ecesario para congelar costos y lograr una determinada exposición de caja.

Prevender en demasía conlleva el ng. Civil Martín R. Repetto Alcorta página 2 de 21 riesgo de no poder afrontar con esos dólares los nuevos costos del proyecto y/o a no poder reponer el terreno en una ubicación equivalente para realizar un nuevo emprendimiento. En todo emprendimiento inmobiliario existen tres tipos de clientes con demandas distintas: el inversor genuino que nos acompaña en el proyecto, el inversor Intermedio que compra en el pozo para obtener una ganancia con la venta y el comprador final de la unidad funcional.

A los efectos de la supervivencia exitosa de la empresa y de lograr continuidad en el negocio es muy importante establecer relaciones de largo plazo, mutuamente beneficiosas, con los distintos stakeholders, para lo cual hay que conocer los objetivos de estos últimos y velar por su cumplimiento. Así, en términos generales, podemos decir que los principales objetivos de los distintos actores de un emprendimiento inmobiliario son: Inversores genuinos: obtener una rentabilidad, adecuada al riesgo correr, sobre el captal invertido.

Una buena medida del éxito de proyecto es que los invers olver a invertir en nuevos emprendimientos que llev Estudio de Arquitectura: obtener rentabilidad por los servicios prestados de proyecto y dirección de obra, lograr un adecuado posicionamiento en el mercado de estudio exitoso que sabe interpretar con su diseño necesidades del target seleccionado y lograr continuidad de trabajos en el tiempo. Broker inmobiliario: vender el emprendimiento en el menor tiempo posible dentro del entorno del precio fijado.

Comprador genuino: obtener un producto inmobiliario acorde a sus necesidades con la calidad prometida en el tiempo pactado. Para el Developer e inversores genuinos es fundamental que el emprendimiento se venda al valor y ritmo previstos para asegurar el margen y la rentabilidad. Para ello es fundamental elegir un broker adecuado con el que poder establecer una relación de largo plazo y alinear Intereses.

De lo contrario, y dado que lo normal es que el broker cobre una comisión que resulta de un determinado porcentaje sobre el precio de venta, puede resultar más rentable para este último vender a un precio menor para salir rápido del emprendimiento pero con la consiguiente merma en la entabilidad del inversor y del desarrollador. A los efectos de lograr una mayor sinergia y alineamiento de intereses es muy importante el desarrollo de los contratistas, subcontratistas y brokers mediante 4 34 intereses conllevan a menores costos y tiempos.

Los objetivos establecidos son una poderosa herramienta para el control de gestión. Así, el control de gestión pasa por monitorear y tomar decisiones para la corrección de los desvíos respecto de las metas planteadas para cada objetivo de cada uno de los actores. De acuerdo al contexto y al momento del mercado, es importante que la mpresa desarrolladora se especialice en unos pocos rubros o se diversifique para gestionar el riesgo. Un indicador puede ser el mix de negocios: % viviendas, % oficinas, % industrias, % depósitos, etc.

Para un desarrollador, es muy importante saber a priori cuál es el máximo valor a pagar por un terreno para que el negocio sea rentable. Sin inflación, el máximo valor a pagar por un terreno es aquel para el cual el VAN se anula en un escenario probable o pesimista. Un indicador podría ser el cociente entre el valor pagado y el máximo determinado. % costo terreno / máximo valor terreno Definido el segmento target y el producto más adecuado para satisfacer sus necesidades, el departamento comercial debe definir el precio de venta.

Algunos indicadores podrían ser: % UF vendidas antes de la terminación % UF vendidas a precio de preventa Ahora bien, si el precio de venta fijado es menor que el que está dispuesto a pagar el mercado, es prob amos todas las unidades 34 antes de ejemplo, el producto sustituto de una casa en un barrio cerrado o en un country puede ser un departamento en un edificio con amenities muy bien ubicado: PVmejor _ competidor PV Pr oductos Sustitutos En contextos inflacionarios, es muy importante destinar la mayor parte del dinero de las preventas a realizar pagos anticipados de materiales subcontratos para congelar precios.

Indicadores al respecto pueden ser: ng- Civil Martín R. Repetto Alcorta Página 4 de 21 % de preventas destinadas a pagos anticipados de materiales y subcontratos % _ Costos Congelados Total _ Costos La satisfacción del cliente y de los inversores debe ser una prioridad en los negocios de real estate, aún a costa de tener que sacrificar rentabilidad propia. Esto es fundamental para la construcción de una adecuada magen de marca en el mercado, ya que la misma en los negocios de real estate es como un certificado de solvencia, g d. Algunos indicadores 6 34 podrían ser: pensar proyectos innovadores.

Es necesario buscar océanos azules que agreguen valor a compradores e inversores, a la comunidad y al desarrollador. Se puede innovar desde el diseño, desde el producto hasta la forma de financiar el emprendimiento y a los compradores y hasta en la manera de hacer el marketing. Aqu[ es importante destacar que el marketing no es sólo publicidad y ventas, sino estudios de ercado, selección del segmento objetivo, determinación de sus necesidades insatisfechas, adecuación del producto inmobiliario a estas últimas, por lo que es fundamental incorporarlo desde un principio.

Hay que verlo como una inversiony no como un costo ya que la adecuada definición del producto redundará en un mgor precio de venta, en una más rápida comercialización del emprendimiento y por lo tanto en un mejor VAN y una mejor TIR- Algunos indicadores % UF vendidas con financiación propia % emprendimientos con características innovadoras $ invertidos en marketing Una herramienta muy interesante para acceso a financiamiento de los emprendimientos es el acceso al mercado de capitales.

A mayor imagen de marca del desarrollador, el mercado percibirá un riesgo menor y por ende se conseguirá cap tal a mejores tasas. Algunos indicadores podrían ser: % financiación a través de Negociables 7 34 Financieros desarrollador es función del momento del mercado. Así, por ejemplo, a la salida de la crisis del 2001 y hasta aproximadamente principios del 2006, con un dólar planchado y sin inflación convenía financiarse con las preventas.

Hoy esto ha cambiado ensiblemente con la inflación y una paridad cambiaria que crece a un ritmo mucho más lento que esta última. Las preventas tiene que ser las mínimas como para congelar costos ya que la evolución de los preciso es sensiblemente menos que la de los costos. En este contexto el costo sube en dólares y puede darse el caso de que con el dinero obtenido por las preventas no podamos cubrir el nuevo costo. La adecuada proporción de Equity (capital) y Debt (deuda) del negocio será función del contexto a enfrentar.

Un indicador podría % preventas % m2 de canje por subcontratos % m2 de canje por terreno Las principales ventajas de financiarse con deuda son: no se altera la composición accionaria y por lo tanto se mantiene el control de la empresa, se produce el efecto apalancamiento financiero si la tasa es menor que la TIRyse accede a tasas más bajas de financiamiento por el menor riesgo. La desventaja es que la deuda debe se pagada en tiempo y forma mientras que el equitv es capital de ries r corre la suerte del apalancarse con deuda.

De esta manera, ante un ciclo negativo de la economía, lo peor que puede pasarles es tener que quedarse por un tiempo con metros cuadrados, que de acuerdo a a historia reciente, no dejan de ser un buen refugio para el valor de su dinero. Seguramente obtendrán una TIR menor a la proyectada pero difícilmente perderán capital invertido. Por su parte, el apalancamiento con deuda posibilita aumentar la escala de los proyectos, es decir construir más m2 con el mismo capital con la consiguiente mejora en la amortización de los costos fijos y en la capacidad de negociación proveedores y subcontratistas.

La elección de apalancarse o no dependerá del momento del mercado y de la propensión a tomar riesgos del desarrollador. Para la adecuada construcción de la Imagen, es de capital importancia que el desarrollador encare con visión estratégica el negocio a largo plazo como una empresa desarrolladora de proyectos y no como una mera producción de emprendimientos individuales inconexos. Hay que ver cada nuevo proyecto como una pieza de un rompecabezas en la sucesión de proyectos.

Cada proyecto debe contribuir, sea rentable o no, a fortalecer la marca. Asf a los Página 6 de 21 una misma marca (Ej. Town House, Quartier, Le parc, etc. ). % emprendimientos terminados. Una empresa desarrolladora es la sumatoria, no lineal, de todos us proyectos. Los proyectos interactúan entre sí y se potencian positivamente, si hacemos las cosas bien, o negativamente si las hacemos mal.

Con el tiempo se va creando la marca que termina potenciando a los proyectos individuales porque tanto los inversores como los clientes finales le agregan un imaginario que resulta de la actuación en los proyectos anteriores. Es fundamental entender que la marca es un activo intangible de capital importancia en este mercado. La marca permite posicionarnos en la mente de inversores y compradores proyectando una imagen de solvencia técnica y de confianza en que el mprendimiento se concretará en el plazo previsto y con la calidad y costos especificados.

Una cultura organizacional que apueste al largo plazo es la base para adecuada gestión de la marca. El éxito de una empresa desarrolladora puede medirse por la permanencia en el mercado a través de, valga la redundancia, emprendimientos individuales exitosos, y por la cantidad de inversores que vuelven a confiar en nuestra capacidad de desarrollo y concreción de proyectos. Otro aspecto clave pasa por el sentido de la oportunidad, es decir, saber 0 DF 3′ cuando, cómo y dónde, e ién invertir en cada